中层识人用人训练营

中层识人用人训练营



针对痛点：

❖ 不知道如何识人

❖ 不知道如何用人

培训后感受与关键收获

❖ 感受：识人最靠谱的是在平日里

❖ 知道：公司与人才是合作关系。

❖ 掌握：识人、人才的方法。

培训对象：

❖ 企业中高层管理者

❖ HR部门

培训时间：1天 *6小时/天

课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法





分享与分析

❖ 您一般通过什么方式、依据什么判定同事素养？

❖ 您为什么需要工作？

❖ 您喜欢怎样的工作？

❖ 您知道本公司员工离职的原因吗？

❖ 是什么吸引你在本公司服务？

❖ 您认为本公司人才应该是怎样的构成？

❖ 您根据什么判定公司、部门需要什么样的人？

❖ 案例：离职的理由

❖ 案例：黄埔军校



1．人才与公司的关系

❖ 社会发展对公司管理的要求

❖ 社会发展对人才的要求

❖ 人才与公司的实质性关系：合作

❖ 公司对人才的期待

❖ 人才与公司的合作方式

2.人才的识别

❖ 识人的方法

• 识别人生价值观

• 罗克奇价值观调查表

• 识别职业价值观

• 游戏：职业价值观关键词选择

• 游戏:赴约

• 职业规划识人（识别职业阶段、角色定位、价值归位）

• 明确求职动机

• 案例：自动离职的培养对象

• 案例：求职业务经理的老板

• 孔子观人法

• 诸葛孔明观人法

• 餐桌观人法

• 酒场观人法

• 分析：醉酒人的表现

• 牌桌观人法

• 交往观人法

• 穿着观人法（实操演练）

• 旅游观人法

• 运动观人法

• 培训观人法（实操演练）

• 面对任务观人法

• 面对危机观人法

• 面对指责观人法

• 面对失败观人法

• 面对求助观人法

• 面对褒奖观人法

• 面对帮助观人法

• 面对变故观人法

• 绩效考评与员工测评

• 职业倾向测评（问卷填写）

• PDP天赋特质诊断

• 投射测验

• “大五”人格问卷

• 盖洛普职业稳定性测评

• 管理自我管理能力测评

• 兴趣、特长与潜力

3. 人才的配置与使用

❖ 配置概念

❖ 配置分类

◆ 从配置方式看

◆ 从配置成分看

◆ 从配置范围

❖ 配置内容

◆ 个体素质构成

◆ 员工整体素质结构

◆ 配置原则

❖ 演练：团队组建

❖ 用人的基本原则

❖ 用人的艺术

◆ 人岗匹配

◆ 因事择人

◆ 因人设事

◆ 用人所长

◆ 先考虑履职，后考虑能力

◆ 心态比能力重要

◆ 团队比个人重要

◆ 既要负责也要担当

◆ 重视搭配

◆ 激励在先

◆ 低配加压

◆ 高配减负

◆ 持续激发动力

◆ 走动管理

◆ 拉动管理

◆ 中国员工组织承诺的五因素模型

◆ 案例：年终奖的发放

◆ 案例：被臭批后的牛B

◆ 授权

◆ 头脑风暴：授权清单

◆ 职务轮换（研讨）

◆ 设立副职

◆ 临时提升

◆ 非正式组织角色

◆ 专业影响

◆ 师傅与指导员角色

◆ 样板

◆ 试错机制（研讨）

❖ 领导与管理的区别

❖ 领导者的六种影响力

❖ 领导行为理论

◆ 结构维度与关怀维度

◆ 员工导向与生产导向

◆ 管理方格

❖ 领导权变理论

◆ 道路——目标领导理论

◆ 领导——成员交换理论

◆ 交易型领导与变革型领导

◆ E-领导

❖ 调整领导方式的五种情况

❖ 自测：管理风格调查表

❖ 工作设计与用人

• 工作扩大化

• 工作丰富化

• 工作专业化

• 柔性作业

• 非常设组织

• 加班与增岗；减岗、调岗与裁员

• 讨论：可以重新设计的岗位

❖ 团队建设

• 团队的要素

• 团队的角色与担当

• 贝尔宾团队角色

• 做让同事信赖的人

• 愿意担当 必有担当

• 你在梯队的位置取决于什么

• 案例：一周从人事行政助理到人事行政总监

• 案例：开给老板的罚款单

• 制度建设

• 演练：制度的问题