员工培训与开发及HR系统实操

员工培训与开发及HR系统实操



针对痛点：

❖ 不知道如何进行人才测评

❖ 不知道如何操作员工培训与开发

❖ 不知道如何辅导员工职业规划

❖ 不知道如何进行招聘、薪酬、绩效管理、员工关系工作

培训后感受与关键收获

❖ 感受： 人才测评应该帮助员工认识自己

❖ 知道：培训需求应该来自于对公司、员工的分析

❖ 掌握：员工培训与人才培养的多种方法

❖ 掌握：辅导员工职业规划的方法

❖ 掌握：招聘与配置、薪酬管理、绩效管理、员工关系工作的基本方法、工具

培训对象：

❖ 职业经理人

❖ HR从业者

培训时间：3天*6小时/天

课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法

课程大纲：

分享与分析：

v 自己最需要怎样的生活方式

v 在人群中最希望自己起到什么作用

v 请您描述一下您所知道的社会

v 请您告诉我们您所知道的社会趋势

v 请告诉我们您所知道的行业发展前景

v 请告诉我们您所了解、理解的公司战略

v 我们如何确定培训需求

v 我们如何培养、发展员工







1. 人才测评

v 人才的素养构成

◆ 诸商

• 智商

• 情商

• 德商

• 心商/志商

• 健商

• 财商

• 胆商

• 导商

• 美商

• 乐商

• 逆商

• 创商

◆ 知识

◆ 技能

◆ 荣誉

◆ 经验与资历

◆ 学历

◆ 形象

◆ 人格影响力

◆ 专业影响力

◆ 口碑

◆ 思维方式

◆ 洞察力

◆ 决断力

◆ 心态

◆ 兴趣、爱好

v 人才的标准

◆ 岗位任职能力六大类别

• 成就与行动类

← 设定目标

← 达成目标的行为

• 个人效能类

← 自我控制

← 自信

← 应变

← 组织承诺

• 帮助与服务类

← 人际理解

← 客户服务导向

• 冲击与影响类

← 冲击与影响

← 组织认知

← 关系建立

• 管理类

← 培养他人

← 指导他人

← 团队合作

• 认知类

← 分析式思考

← 概念式思考

← 专业知识

◆ 一般性岗位任职能力模型的五个层次

• 学习

• 应用

• 拓展

• 指导

• 领导创新

v 人才测评的方法与工具

◆ 游戏：魂断蓝桥

◆ 连线测评：罗克奇价值观调查表

◆ 排列测评：职业价值观

◆ PDP天赋人格测评与分析

◆ 心理测验的MBTI量表

◆ 大五个性因素测评

◆ 集体主义与个人主义价值观测评

◆ 归因方式测评

◆ 贝尔宾团队角色测评游戏：旅游计划的制订

◆ 组织公民行为调查

◆ 时间压力量表

◆ 工作态度调查的十个问题

◆ 心理健康的六个维度

◆ 职场影响力测评

◆ “社会我”分析表测评

◆ 自我管理素养测评

v 人才测评的组织方式

2．员工职业规划及其辅导方法

❖ 人生之路与职业之路

v 自我素养与职业规划

v 素养的设计与塑造

v 了解职场 融入职场

v 跟随组织的脚步 搭上平台的快车

❖ 职业规划的核心

◆ 职业规划的核心：内职业规划

◆ 内职业规划与外职业规划的关系

◆ 内职业规划的起点与归宿：生活方式

• 生活方式与素养

• 生活方式与职业

• 生活方式与岗位

• 生活方式与职位

• 生活方式与收入

• 生活方式与环境

◆ 内职业规划的内容

• 生活方式

• 工作方式

•

诸商（智商、情商、德商、心商、志商、健商、财商、胆商、导商、美商、乐商、逆商

、创商）

• 知识

• 技能

• 荣誉

• 经验与资历

• 学历

• 职业资格

• 形象

• 影响力

◆ 内职业规划的方法

◆ 内职业规划的实现途径

◆ 内职业规划的调整

❖ 外职业规划

◆ 如何认知资源

◆ 如何获得资源

◆ 如何认知社会

◆ 如何认知行业

◆ 如何认知组织

◆ 如何认知职业

◆ 外职业规划的方法

◆ MBTI人格测定与相应职场发展建议

◆ 外职业规划的实现途径

◆ 外职业规划的调整

v 荒岛生存情景模拟

v 《职业地图》

v 《个人形象规划》设计

v 《学习地图》设计

v 《自我习惯管理规划》设计

v 职业规划辅导技术

◆ 个人职业规划与公司关系的逻辑图

◆ 员工职业规划的自觉性培养

◆ 员工职业规划的自主能力培育

◆ 职业规划资源的帮助

◆ 职业规划辅导的心态

◆ 职业规划辅导的话术

◆ 职业规划实现的支持

3.员工培训与人才培养

❖ 培训思想

❖ 培训需求调研与量化

◆ 培训需求的类型

◆ 培训需求调研的深层目的

◆ 培训需求调研的手段、内容与方法

◆ 一对一面谈

◆ 头脑风暴

◆ 座谈会

◆ 问卷调研

◆ 资料分析

◆ 公司问题的培训解决思路

◆ 培训需求确认

◆ 培训内容与时间需求量化

v 培训课程内容设计原则

◆ 培训的方式及其适用的人才层次、类型

• 内训

• 外训

• 拓展

• 在岗培训

• 脱岗培训

• 实操演练

• 课堂学习

• 在职管理人员培训方法

← 职务轮换

← 设立副职

← 临时提升

• 在职管理人员管理技能开发方法

← 替补训练

← 敏感性训练

← 角色扮演

← 案例评点法

← 理论培训

← 专家演讲法

← 大学管理学习班

← 阅读训练

← 角色扮演

← 文件筐

← 管理游戏

← 沙盘演练

← 无领导小组讨论

← 授权

← 非正式组织角色

← 工作丰富化

← 工作扩大化

← 工作专业化

← 工作柔性化

4. 招聘与配置的基本方法、工具

v 招聘流程

◆ 招聘前准备

◆ 临机准备

v 提出需求

任何职场都有潜规则：职务说明书以外的要求

v 招聘计划

◆ 选择招聘渠道

◆ 发布招聘信息

◆ 接收应聘资料

◆ 筛选应聘资料

◆ 通知面试

◆ 面试类型

◆ 结构化面试操作方法

• 确定面试测评维度

• BEI访谈面试法

← 面试现场准备

← 面试问题的类型

← 不同阶段所问的问题

← 面试时间安排

← 面试行为解析

← 面试需要防范的误区

v 配置分类

v 配置内容

v 配置原则

v 配置方法

5、薪酬管理的基本方法、工具

❖ 薪酬

◆ 薪酬的概念

◆ 广义薪酬和狭义薪酬

◆ 内在薪酬与外在薪酬

◆ 薪酬体系的构成

❖ 薪酬战略

❖ 工资的给付依据：岗位分类、分级

❖ 薪酬制度设计

◆ 薪酬系统设计的基本原则

◆ 薪酬制度的内容

◆ 薪酬结构

◆ 薪酬结构策略

◆ 薪酬结构的确定

◆ 固定薪酬的设计

◆ 浮动薪酬的设计

v 不同类型薪酬的设计

◆ 岗位薪酬制

◆ 技能薪酬制

◆ 绩效薪酬

◆ 3P薪酬

◆ 薪点薪酬

◆ 宽带薪酬

6、绩效管理的基本方法、工具

❖ 绩效思想的确立

❖ 与绩效配套的制度清单及其在绩效管理中的作用

◆ 战略管理

◆ 工作分析

◆ 员工职业规划

◆ 员工测评

◆ 岗位替代模型

◆ 岗位轮替制度

◆ 管理者在职培养

◆ 员工培训

◆ 薪酬管理

❖ 绩效结果的员工运用范围清单与方法

◆ 工资

◆ 奖金

◆ 职位

◆ 职称

◆ 岗位

◆ 培训

◆ 职业规划

◆ 工作轮替

◆ 工作丰富化

◆ 工作扩大化

◆ 柔性工作

◆ 休息休假

◆ 尊重

◆ 荣誉

◆ 非正式组织地位

◆ 授权

◆ 责任

◆ 工作环境

◆ 工作关系

◆ 工作氛围

◆ 安全的劳动关系

❖ 绩效结果的组织运用范围清单与方法

◆ 战略实施与检讨

◆ 组织能力检讨

◆ 组织架构效率检讨

◆ 流程检讨

◆ 制度检讨

◆ 人力资源规划检讨

◆ 员工配置检讨

◆ 职场软环境检讨

◆ 资源配置检讨

❖ 绩效指标设计原则与设计组织方法

◆ SMART原则

◆ 清华大学卢继华的设计原则

◆ 要素图示法

◆ 问卷调查法

◆ 头脑风暴法

◆ 鱼骨图法

◆ 个案研究法

◆ 面谈法

◆ 经验总结法

◆ 对标赶超法

❖ 四种绩效考评类型与适用范围

◆ 结果型

◆ 品质型

◆ 行为型

◆ 综合型

❖ 七种绩效指标体系的设计技术

◆ 关键绩效指标KPI

◆ 组织职能与流程指标PRI

◆ 岗位胜任力指标PCI

◆ 工作态度指标WAI

◆ 否决指标NNI

◆ 工作目标MBO

◆ 关键成果与关键任务：KPA与OKR

❖ 客观化绩效考评绩效指标单元结构的设计方法

◆ 绩效考评的切入点

◆ 指标名称设计

◆ 被考核者

◆ 指标指向设计

◆ 测评工具

◆ 权重

◆ 目标值

◆ 数据来源

◆ 数据提供者

◆ 数据应用

◆ 考评者

❖ 绩效指标库的建立

❖ 绩效考核表的设计

❖ 绩效考评的禁忌

7、员工关系工作的基本方法、工具

❖ 员工关系工作的目的

❖ 员工关系工作的内容

❖ 员工关系工作的原则

❖ 员工诉求的一般性表达方式

❖ 诉求通道常见问题与解决方法

❖ 员工关怀工作的内容

❖ 员工关怀与公司制度建设

❖ 内容型激励

◆ 需求层次论

◆ 双因素理论

◆ ERG理论

◆ 需要理论

❖ 过程型激励

◆ 期望理论

◆ 心理契约

◆ 公平理论

◆ 目标设置

◆ 激励过程模型

◆ 强化理论

v 员工压力纾解办法

v 员工情绪调解方法

v 职场软环境建设