移动互联网背景下的人力资源管理(6天版）

移动互联网背景下的人力资源管理



针对痛点：

❖ 互联网改变了世界的很多方面，旧的管理越来越不适合公司运营和员工管理

❖

工作与职业边界模糊、工作与雇佣分离、劳动力即时对接、无差别就业机会增多。新

的组织使得方式使得原有的“六定”模式越来越不适合新的工作模式、新的业务模式

❖

机构性失业、摩擦性失业增多，企业与工会的压力都在增大。旧的工作方式难以化解

矛盾。必须以新的员工关系方式去应对

❖ 随着90后进入职场，新的观点、价值观、做法要求新的工作方式相适应

❖

旧的用工方式较少考虑女工特殊情况。况且女员工又面临生二胎的实际状况。在职压

力、就业压力、离职压力增高

❖

客户对企业、员工对企业都缺少忠诚度。生活压力增加，跳槽频繁，必须利用新的管

理思想、管理手段这方面压力，从机制上解决问题。不是只靠涨工资、发奖金的笨办

法

❖ 给员工涨薪了，但是，员工的工作积极性、对公司的忠诚度并没有提高

❖ 新常态下，大多数公司对涨薪是“心有余而力不足”，觉得激励员工缺少手段了

培训后感受与关键收获

❖ 感受：管理必须跟上时代的变迁

❖ 感受：心理学真的很管用。很有趣

❖ 知道：新的时代必须用人力资本思想做管理

❖ 知道：与员工相处、做管理必须要了解员工

❖

知道：在移动互联网这种“粉丝心态”泛滥的背景下，利用心理学的管理艺术潜移默化

地影响与塑造员工，不仅省钱，而且更有效

❖ 掌握：适应互联网背景、新时代要求的人力资源管理各领域的实操性方法

培训对象：

❖ 中高层管理者

❖ HR部门

培训时间：6天 *6小时/天=36小时

课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法

课程大纲

分享与分析：

❖ 我们看到、感觉到的社会、客户、公司、员工变化有哪些

❖ 互联网给您的生活和工作带来了哪些变化

❖ 移动互联网怎样在影响您的生活和工作

❖ 如果不在公司上班，员工还有什么挣钱养家的途径

❖ 有没有工作可以不在公司就可以做的

❖ 有没有工作适合自由职业者做的

❖ 我们根据什么来设计组织机构

❖ 我们为什么要设置岗位？为什么要设置职责

❖ 工作效率高的方法有哪些

❖ 有哪些流程的优化方法可以提高工作效率、用人少、花费少

❖ 能提高员工积极性的方法有哪些

❖ 业务性冗员和缺员我们一般如何应对

❖ 目前我们是如何根据工作需要配置员工的

❖ 您都用哪些方式在影响员工

❖ 您是怎样指导员工的

❖ 请列举您知道的培训方式

❖ 您认为员工喜欢怎样的培训

❖ 请介绍一下您公司的战略

❖ 请介绍一下您的部门所承担的关键流程

❖ 请介绍一下您的主要岗位职责

❖ 请介绍一下这个月您上下游部门、岗位的主要任务

❖ 请介绍一下相关部门的主要困扰

❖ 请您总结一下目前HR的日常工作

❖ 请您指出目前HR的关键职责/任务

❖ 请您谈谈HR工作与公司战略的关系

❖ 请您谈谈HR部门与其它部门是如何协作的

❖ 您认为要做好HR工作需要具备怎样的素养

❖ 请介绍两个您的同事

❖ 请说说您的职业规划





第一章 新时代 新政策 新员工 新要求 新思想

❖ 互联网背景下的时代变化

◆ 价值观

◆ 物质基础

◆ 生活习惯

◆ 经济发展

◆ 行业趋势

◆ 国家政策

◆ 城市发展

◆ 消费理念

◆ 科技与人的关系

◆ 新的用工关系

• 工作与职业边界模糊

• 工作作与雇佣分离

• 劳动力即时对接

• 无差别就业机会增多

• 劳动派遣逐渐消失

• 劳务外包换装出场

• 产业结构调整性失业增多

• 劳资摩擦性失业增多

◆ 工作与生活的关系

◆ 客户关系

◆ 银行与企业的关系

◆ 社会阶层的分化与矛盾

❖ 互联网背景下员工的变化

◆ 视野的开阔

◆ 跟随性

◆ 自主性

◆ 自觉性

◆ 理性与感性

◆ 人生追求

◆ 对自己未来的规划

◆ 求职心态

◆ 工作心态

◆ 对领导态度

◆ 对同事态度

◆ 对工资的要求

◆ 对酬劳的态度

◆ 对奖惩的态度

◆ 离职心态

◆ 对跳槽的态度

◆ 对技能的态度

◆ 对经验的态度

◆ 人才断层

◆ 对党工团的态度

❖ 互联网背景下新的用工

◆ 案例介绍

• 稻盛和夫的阿米巴管理

• 海尔的“人单合一”

◆ 人力资本管理思想：合作、共赢、分利

◆ 平台意识

◆ 自组织、自管理

◆ 正向激励为主

◆ 充分的尊重

◆ 有兴趣的工作

◆ 给予更多的引导、教练、机会

◆ 学历的两极分化

◆ 人文技能越来越重要

◆ 信息迭代背景下，个人的固有知识与职业技能越来越不重要

◆ 自主学习能力相当重要

◆ 感觉与理性都值钱！

第二章 工作设计的内容及其方法

❖ 工作组织

◆ 工作扩大化

• 工作扩大化的涵义

• 工作扩大化的作用

• 工作扩大化的适用对象

• 工作扩大化的适用客体

• 制度性工作扩大化的做法

• 非制度性工作扩大化的做法

◆ 工作丰富化

• 工作丰富化的涵义

• 工作丰富化的作用

• 工作丰富化的适用对象

• 工作丰富化的适用客体

• 工作丰富化对企业文化的要求

• 工作丰富化对管理者素养的要求

• 制度性工作丰富化的做法

• 非制度性工作丰富化的做法

◆ 工作专业化

• 工作专业化的涵义

• 工作专业化的作用

• 工作专业化的适用对象

• 工作专业化的适用客体

• 工作专业化的做法

◆ 职能调整

• 流程性调整

• 授权性调整

◆ 业务外包

• 业务外包的适用业务

• 业务外包的业务管理与风险控制

← 订单管理

← 承包方客户关系管理

← 终端客户维护

← 尾货处置

← 零部件处置

← 承包方与发包方技术专有

← 承包方工艺与发包方工艺专有

← 供应链管理

← 不合格件处置

← 二级库管理

← 安全库存设置

◆ 工序外包

• 适用外包的工序

• 工序外包的管理方式与风险控制

◆ 非常设组织设置

• 专业委员会

• 项目组（攻关组）

• 党、工、团组织的利用

❖ 工作方式

◆ 工作柔性化

• 工作柔性化的涵义

• 工作柔性化的作用

• 工作柔性化的适用对象

• 工作柔性化对员工/合作者的素养要求

• 工作柔性化的适用客体

• 工作柔性化对企业文化的要求

• 工作柔性化对管理者素养的要求

• 工作柔性化的做法

◆ 流程优化

• 流程、步骤与做法

• 流程优化的思想

• 流程优化的类型

• 流程优化方法

❖ 工作节奏与休息休假

◆ 工作节奏与工作性质的适配

◆ 身体、心理因素对工作节奏的要求

◆ 工间休息的设计

◆ 休息休假与弹性作息的内容

◆ 休息休假与弹性作息的作用

◆ 设计休息休假与弹性作息的方法

❖ 劳动关系

◆ 简单雇佣关系

◆ 基于劳动合同的劳动关系

◆ 契约——联盟关系

◆ 临时工

◆ 联合用工

◆ 兼职工

◆ 劳务外包

• 劳务外包的适用工作

• 劳务外包的管理难题与解决

❖ 员工配置

◆ 弹性冗余设计

◆ 多岗技能储备

◆ 工作轮换（岗位轮替）

❖ 工作环境

◆ 设计办公地点与办公环境的内容

◆ 办公地点与办公环境的作用

◆ 设计办公地点与办公环境的方法

◆ 色彩的作用

◆ 室内植物的功效

◆ 空间的作用

◆ 气味的作用

◆ 声音的作用

◆ 光线与照明的作用

❖ 工作关系

◆ 工作接触面

◆ 管理幅度

◆ 管理层级

◆ 汇报关系

◆ 团队角色

◆ 多频次接触人际关系设计

❖ 业务性冗员的处置

◆ 处置冗员的慎用措施与法律后果

• 全面裁员

• 辞退

• 停职

• 调岗

• 强制性休假

◆ 冗员处置办法

• 岗位轮替

• 调岗

• 休假

• 协议离职

• 辞退

• 减少劳动时间

• 增加新的工作内容

• 调整业务结构

• 承揽相关业务

• 流程优化

• 职能调整

• 开放作业平台

• 培训员工

• 工作柔性化设计与实施

• 敏捷制造与柔性化作业的设计与应用

❖ 业务性缺员的处置

◆ 工作扩大化

◆ 劳动派遣

◆ 劳务外包

◆ 零部件外协

◆ 外购零部件

◆ 岗位轮替

◆ 增加工作时间

◆ 使用临时工

◆ 流程优化

◆ 职能调整

◆ 业务外包

◆ 工序外包

第三章 未来的趋势与工作模式的发展方向

❖ 客户个性化

❖ 公司平台化

❖ 员工创客化

第四章 互联网背景下的人力资源战略管理：HRBP

❖ 互联网背景下的公司战略

❖ 互联网背景下的人力资源战略

❖ 战略的人力资源管理与人力资本

❖ 互联网背景下HR的积极应对：HRBP

❖ 讨论

◆ 员工发展的工作有哪些？

◆ 人才发掘有哪些途径？

◆ 能力培养有哪些方法？

◆ 如何根据业务的要求选、用、育、留员工

❖ HRBP与以往的HR有什么不同

❖ HRBP的思想基础

❖ HRBP的思考方式

❖ HRBP的现实基础

❖ HRBP的目的

❖ HRBP的独特内容

❖ HRBP的工作方式

❖ HRBP对管理者的素养要求

◆ 理念基础

◆ 积极心态

◆ 人文技能

◆ 专业技能

◆ 管理技能

❖ HRBP的通用管理方法与工具

◆ HRBP如何从HR业务角度做好支持服务

◆ HRBP如何从战略高度做好协作引领

◆ HRBP如何从全局角度做好服务协作

◆ HRBP如何关注关键、重要事务

◆ 分享、分析与讨论

• 如何解释这些现象

• 你的朋友是否有过这些现象

• 我们到底需要什么

• 请描述一下您最舒服的生活状态

• 请描述一下您希望上司怎么对您

• 请描述一下您的成功意味着什么

• 请描述一下您最满意的工作状态

• 请描述一下您希望下属怎么对您

• 请描述一下您最不能接受的职场 （工作条件、同事关系、工作环境）

❖ HRBP的管理艺术

❖ 激励员工必须有的管理常识

❖ 激励理论及其应用

❖ 识人艺术

❖ 批评的艺术

❖ 管理风格及其应用

❖ 授权与控权

❖ 协调

❖ HRBP分析业务性问题常用工具

◆ 目标SMART

◆ 任务的5W3H1S

◆ SWOT分析模型

◆ PEST分析模型

◆ 价值链分析

◆ 企业文化7S模型

◆ 五力竞争模型

◆ 执行力七大系统

◆ 生产管理九大系统

◆ 营销6P

◆ 质量管理鱼骨图

◆ 金字塔原理

❖ HRBP与业务部门配合的方法与工具

◆ 目标管理

◆ 战略管理

◆ 流程管理

• 流程要素

• 关键流程

• 流程责任

• 流程改良方法

◆ 制度管理

• 制度设计

• 制度运行

◆ 工作分析

• 工作分析的内容

• 工作分析的方法与工具

• 工作分析的结果：《岗位说明书》的编写方法

◆ 组织结构设计

• 幅度与层级

• 职责

• 授权

• 非常设机构设计

◆ 适岗能力设计

• 适岗能力构成

• 适岗能力选择

• 适岗能力描述的方法

◆ 员工测评

• 测评的目的

• 测评内容选择

• 测评方法与工具

◆ 招聘与配置

• 招聘需求确认

• 招聘潜规则

• 招聘途径与方法设计

• 简历识别技巧

• BEI访谈大纲设计方法

• BEI访谈问答与分析技巧

• 访谈时识人的方法

• 用人艺术

• 员工配置的方法

◆ 培训

• 培训目的的设计

• 培训需求的调研与分析

• 针对问题解决的培训课题的设计

• 员工通用培养方法

← 内训

← 外训

← 拓展

← 在岗培训

← 脱岗培训

← 实操演练

← 课堂学习

• 在职管理人员管理技能开发方法

← 职务轮换

← 设立副职

← 临时提升

← 替补训练

← 敏感性训练

← 案例评点法

← 理论培训

← 专家演讲法

← 大学管理学习班

← 阅读训练

← 角色扮演

← 文件筐

← 管理游戏

← 无领导小组讨论

← 行动学习

← 教练引导

← 世界咖啡

← 深度访问

← 跨界互动

← 深度拓展

• 培训方式设计

◆ 工资

• 工资策略

•

工资类型（技能型、岗位型、绩效型、3P型、宽带、薪点型）以及适用范围、使用方法





• 工资结构

• 工资发放

◆ 绩效管理

• 管理目的设计

• 管理体系设计

• 绩效指标设计

• 绩效考核结果应用

◆ 员工关系

• 互联网背景下员工关系的新风险

• 和谐职场的建设

• 如何给予员工职业安全感

• 如何给予员工职业成就感

• 员工职业规划辅导技术

◆ 情绪管理

• 情绪的来源

• 压力纾解

• 情绪调节技巧

• 员工入职风险管控

• 员工离职风险管控

• 问题员工识别与处置技术

第五章 激励理论的实战应用艺术

❖ 马斯洛的需求层次论

❖ 赫茨伯格的双因素理论

❖ 斯金纳的“强化理论”

❖ 弗洛姆的“期望理论”

❖ 勒温的“场动力理论”

❖ 亚当斯“挫折理论 ”

❖ 控制源理论

❖ 亚当斯的“公平理论”

❖ 梅松纳夫的“群体动力学”原理

❖ 成就激励理论

❖ X-Y理论

❖ Z理论

❖ 目标管理理论

❖ 路径——目标理论

❖ 不成熟——成熟理论

❖ 心理契约理论

❖ 报酬

第六章 互联网背景下员工的影响与塑造

❖ 公司面临怎样的风险

❖ 高效团队、凝聚力强的组织对员工素养的要求

❖ 多变的员工与离散的组织

❖ 必须的应对：影响与塑造

❖ 影响与塑造应秉持的理念

❖ 影响与塑造应具备的心态

❖ 影响与塑造之大忌

❖ 影响与塑造之责任

❖ 影响与塑造的组织

❖ 组织的影响与塑造

◆ 组织使命、愿景

◆ 组织价值观

◆ 组织战略

◆ 组织氛围

• 团队关系

• 人际关系

◆ 组织流程

◆ 组织制度

◆ 组织习惯/潜规则

◆ 组织运作方式

◆ 有组织培训

◆ 会议管理

◆ 环境与设施

◆ 优先规范选择

• 社会规范

• 市场规范

◆ 组织承诺

❖ 领导者个人影响与塑造的方法

◆ 领导者个人影响力的建设

• 专业影响力

• 人格魅力

• 管理能力

• 素养诸商

◆ 领导者个人对员工影响与塑造的方法

• 明确社会认知

• 明确组织认知

• 明确个人认知

• 个人职业规划辅导

• 公司目标与个人目标的融合

• 激发内需

• 授权

• 责任

• 明确利益

• 奖励

• 惩处

• 工作设计

• 换岗

• 岗位轮替

• 询问

• 监督

• 指导

← 途径

← 要则

• 教练具体的方法、工具

• 荣誉

• 非正式组织地位

• 名分

• 交往

• 尊重

• 夸赞

❖ 心理学在管理中的应用艺术

• 安慰剂效应（自我心理暗示）

• 自设底线

• 计划谬误及其蝴蝶效应（乐观、夸大自己的效率）

• 信任/信用是资本/成本

• 过度辩证假说（外在奖励减少热情）

• 轭狗电击效应（了解缘由）

• 激励针对行为

• 空间改变交际度、亲密度

• 因果地图

• 替代经验辅之以实际经验

• 关注关键行为

• 厌恶疗法

• 群体行为/乐队花车效应

• 突破“可接受”的“发展受阻”

• 社会认同、同侪激励

• 破窗理论

• 用数据改变表征直觉推理

• 幼鹅效应（认可、跟随初识）

• 羊群效应（跟随领袖/保持以往行为）

• 锚定效应（以过往、标杆评价现在、未来）

• 免费效应（免费是最贵的）

• 可变比率强化程式（对未知保持时刻警惕、持续行为）

• 高估已有

• 行为、后果可视化

• 预期决定评价

• 让正确行动更易执行

• 积累小胜

• 知识固化

• 阶段性总结

• 关注过程

• 迟延满足效应

• 暗示效应

• 巴霖效应

• 半途效应

• 贝尔纳效应

• 贝勃规律

• 比马龙效

• 边际效应

• 不值得定律

• 蔡格尼克效应

• 长尾效应

• 超限效应

• 拆屋效应

• 成败效应

• 重叠效应

• 刺猬法则

• 从众效应

• 淬火效应

• 搭便车效应

• 答布效应：

• 德西效应

• 得寸进尺效应

• 等待效应

• 第一印象效应

• 定势效应

• 定型效应

• 多看效应

• 多米诺骨牌效应

• 范畴效应

• 自己人效应

• 非零和效应

• 改宗效应

• 共生效应

• 古烈治效应

• 关系场效应

• 鸟笼效应

• 过度理由效应

• 海潮效应

• 海格力斯效应

• 赫洛克效应

• 黑暗效应

• 华盛顿合作规律

• 蝴蝶效应

• 环境效应

• 霍布森选择效应

• 霍桑效应

• 棘轮效应

• 缄默效应

• 奖惩效应

• 结伴效应

• 禁果效应

• 近因效应

• 金鱼缸法则

• 角色效应

• 竞争优势效应

• 酒·污水效应

• 空白效应

• 库里肖夫效应

• 冷热水效应

• 连带效应

• 链状效应

• 临近效应

• 留面子效应

• 流言的心理效应

• 罗森塔尔的负效应（反期望）

• 蚂蚁效应

• 毛毛虫效应

• 美女效应

• 门槛效应

• 免疫效应

• 名人效应

• 莫扎特效应

• 墨菲定律

• 摩西奶奶效应

• 南风效应

• 鲶鱼效应

• 光环效应

• 牛鞭效应

• 拍球效应

• 旁观者效应

• 泡菜效应

• 培哥效应

• 皮格马利翁效应

• 破窗效应

• 瀑布心理效应

• 齐加尼克效应

• 期望效应（罗森塔尔效应）

• 青蛙效应

• 情绪效应

• 权威效应

• 热手效应

• 睡眠效应

• 顺序效应

• 彼得原理

• 态度效应

• 替代效应

• 通感效应

• 投射效应

• 瓦拉赫效应

• 翁格玛丽效应

• 武器效应

• 系列位置效应

• 心理定势

• 心理摆效应

• 猩猩实验

• “酸葡萄”心理和“甜柠檬”心理

• 易感效应

• 异性效应

• 月曜效应

• 约翰逊效应

• 酝酿效应

• 晕轮效应

• 增减效应

• 凡勃伦效应

• 自我选择效应

• 迁移效应

• 奋起效应