设计与运作符合汽车行业企业文化的绩效管理体系

设计与运作符合汽车行业企业文化的绩效管理体系



针对痛点：

❖ 胡乱抄袭别人的“成功经验”设计出一套搞乱自己公司的绩效管理体系

❖ 不知道如何设计绩效管理体系

❖ 僵化的绩效管理体系跟不上时代的发展、企业的进步

培训后感受与关键收获

❖ 感受：绩效管理是有规律可循的

❖ 感受：绩效管理其实很有趣呀

❖ 知道：必须按照自己企业的独特情况设计与实施绩效管理体系

❖ 知道：我也能设计绩效管理体系了

❖ 知道：原来绩效即可以成就员工也可以成就公司

培训对象：

❖ 公司中高层管理者

❖ HR部门

培训时间：2天 *6小时/天

课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法



课程大纲

❖ 分享与分析：

◆ 有完全一样的公司吗？

◆ 不一样的公司可以用相同点方法管理吗？为什么？

◆ 不同的岗位管理方法能不能一样？为什么？

◆ 同样的管理手段用在不同的人身上效果会不会一样？为什么？

◆ 企业做绩效管理都会有哪些目的？

◆ 不同的发展阶段做绩效管理的期望会一样吗？

◆ 您认为自己的企业做绩效管理可以达到什么效果？为什么？



1汽车行业绩效管理案例与解析

v 东风汽车绩效管理

v 一汽大众4S店绩效管理

v 汽车制造公司绩效管理

v 汽车销售公司绩效管理

v 汽车维修公司绩效管理

v 汽车配件公司绩效管理

2管理之大道：人力资本

❖ 人到底是资源还是资本

❖ 员工和企业的本质关系

❖ 企业的生存价值：员工生存、实现、发展与成就的舞台

❖ 绩效管理必须具备的根本目的：实现人、发展人、成就人

3 识别客户价值

v 客户价值的双元结构

v 客户满意度与企业价值

v 客户结构优化与企业价值

v 列名：我们的客户都关心什么

4企业文化的构成与识别

❖ 企业管理理论、经验能不能照抄

◆ 精益管理在日本为什么可以先从整理开始，而在中国往往进展艰难

◆ 目标管理为什么在美国能成功，而在中国往往面临“执行力”的问题

◆ KPI为什么能在西方成功，而在中国四处碰壁

◆ 360度考核为什么可以在西方“匿名讲真话”，在中国就成了“关系试金石”

❖ 企业文化的构成

◆ 企业文化的三层结构

◆ 核心文化层对制度文化层、物质文化层的决定性作用

❖ 如何理解企业文化

◆ 从授权看

• 被授权方

• 授权范围

• 授权力度

◆ 从管理习惯看

• 要结果

• 看过程

• 领导指定任务

• 单向汇报关系

• 多向协调、沟通关系

• 命令型抑或民主型

◆ 从管理资料看

• 是否有流程、制度

• 表单是否适合管理实践

• 岗位说明书要素是否齐全

• 员工素养测评标准是如何确定的

• 员工素养状况是否符合岗位要求

• 有无员工职业规划

• 有无岗位替代模型

• 有无岗位轮替制度

• 培训内容与培训方式是如何确定的

• 员工奖惩的内容与方式

• 员工测评资料

• 员工求职、招聘与解聘、离职资料

◆ 从流程看

• 流程思想

• 流程要素是否齐备

• 流程表单是否适合

• 流程执行状况

◆ 从管理制度看

• 制度思想

• 制度制定的流程

• 制度执行状况

• 制度的效力

◆ 从薪酬福利制度看

• 薪酬思想

• 薪酬策略

• 薪酬结构

• 利润分配设计

• 奖金设计

• 福利设计

•

其它待遇（股份、职称、资历、资格、荣誉、工作方式、办公环境、工作时间、休息休

假、社会保险、商业补充保险、公积金、年金、旅游、培训、培养以及教练与辅导、

人文关怀）

◆ 从管理机制看

• 依靠权威管理

• 依靠感情与关系管理

• 依靠流程管理

• 依靠制度管理

• 依靠计划与总结管理

• 依靠会议管理

• 依靠口头命令管理

• 依靠发文管理

◆ 从员工行为看

• 不知道干什么

• 不知道怎么干

• 不按照流程干

• 结果不尽如人意

• 揽功诿过

• 素养不符合岗位要求

5如何按照企业文化设计绩效管理体系

❖ 绩效管理的多种作用

◆ 战略作用

◆ 管理作用

◆ 发展作用

❖ 绩效管理的体系构成

◆ 绩效思想

◆ 绩效管理机构与运作机制

◆ 绩效管理流程、制度与实施

◆ 绩效考评以及考评结果应用

❖ 如何按照企业文化设计绩效管理体系

◆ 绩效思想的确立

• “一把手工程”、“领导职能”、“HR业务”还是“全民工程”

• 自上而下宣贯抑或研讨而论

◆ 绩效管理机构与运作机制的确立

• 领导机构：HR还是一把手

• 考评机构：领导关系还是业务关系

• 监督机构

• 辅导机构

• 绩效运用机构

• 即时评价还是周期性评价

• 月度评价为主还是年度评价为主

• 评价结果如何告知被考核人与相关方

• “独自评价制”、“堂议决定制”还是“一票决断制”

• “实事求是评价”还是“调整以求平衡”

◆ 绩效管理流程与制度的制定

• 流程运作表单齐备性、可行性

• 流程本身有效性、高效性

• 制度规范性、有效性、接受度

◆ 绩效考评方式的选择

• 主观考评制

• 客观考评制

◆ 绩效考评内容的选择

• 战略目的与关键绩效考核KPI

• 管理目的与目标管理MBO

• 管理目的与关键事务管理OKR

• 强调履行职责、运作流程的PRI指标

• 体现公司价值观、核心竞争力与生存指标的NNI

• 发展目的与检视员工素养、岗位履职能力的指标PCI、心态指标WAI

◆ 绩效考评关系的选择

• 领导考评制

← 系统领导考评

← 部门领导考评

← 直接领导考评

• 客户考评制

← 内部客户考评制

← 内部、外部客户结合考评制

• 360度考评制

◆ 绩效考评结果的运用范围的选择

• 工资

• 奖金

• 职位

• 职称

• 岗位

• 培训

• 职业规划

• 工作轮替

• 工作丰富化

• 工作扩大化

• 柔性工作

• 休息休假

• 尊重

• 荣誉

• 非正式组织地位

• 授权

• 责任

• 工作环境

• 工作关系

• 工作氛围

• 安全的劳动关系

v 基于各部门对战略规划的分解承接与实施的绩效考核指标设计要点

◆ 研发

◆ 工艺

◆ 生产

◆ 销售

◆ 维修服务

◆ 质量检验

◆ 采购

◆ 财务管理

◆ 人力资源

◆ 行政总务

◆ 库房管理

◆ 物流

◆ 资产管理