人事管理体系

人事管理体系







针对痛点：



❖ 不知道如何设计与处理人力资源管理过程中的各种流程、手续

❖ 不知道如何处理人力资源管理中的各种资料

❖ 不知道如何设计与实施员工的奖惩制度，有效激励员工





培训后感受与关键收获



❖ 感受：社会在变，管理必须要变

❖ 感受：企业的管理目标决定人力资源管理行为

❖

知道：企业的人力资源管理思想、流程、制度、行为必须既要符合国家大法，也要符

合公司的核心文化

❖

知道：客观认知当下的社会与发展趋势，从而设计与运作符合时代要求、符合现在员

工特点的人力资源管理流程、制度

❖ 掌握：设计与处理人力资源管理过程中的各种流程、手续的方法

❖ 掌握：处理人力资源管理中的各种资料的方法

❖ 掌握：设计与实施员工的奖惩制度，有效激励员工的方法

培训对象：各阶层员工



培训时间：2天×６小时/天=12小时



课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法



课程大纲



❖ 分享与分析



◆ 请描述您所知道的社会

◆ 请描述您所知道的员工

◆ 您的公司的管理思想是什么

◆ 我们认为员工和企业之间是什么关系

◆ 人力资源管理工作有哪些内容

◆ 人力资源管理工作为什么要办理各种手续

◆ 各种员工档案资料、人力资源管理档案资料的用途有哪些

◆ 我们是怎么确定岗位以及岗位编制的

◆ 我们是如何设计招聘的

◆ 我们根据什么配置员工的岗位

◆ 我们依据什么判别员工是不是符合岗位要求

◆ 我们做绩效管理的目的是什么

◆ 我们依据什么考核员工？为什么

◆ 员工为什么要接受公司的考核

◆ 我们的薪酬思想是什么？

◆ 员工为什么会接受目前的工资

◆ 我们理解的人才开发是什么

◆ 我们培养员工的手段有哪些

◆ 为什么要奖惩

◆ 对员工进行奖惩的手段有哪些

第一讲 新时代 新理念 新管理



1认清新时代



❖ 了解时代的变化

◆ 价值观

◆ 经济模式

◆ 信息模式

◆ 物质基础

◆ 生活习惯

◆ 行业趋势

◆ 国家政策

◆ 城市发展

◆ 消费理念

◆ 人口的智慧红利

◆ 科技与人的关系

◆ 中国制造2025

◆ 健康中国2030

◆ 人本社会

◆ 一带一路

◆ 《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》

◆ 《新时期产业工人队伍建设改革方案》

❖ 理解员工的变化

◆ 互联网、新媒体、分享经济对员工生活、工作、思想的影响

◆ 对人生追求

◆ 对自己未来的规划

◆ 求职心态

◆ 工作心态

◆ 对领导态度

◆ 对同事态度

◆ 对工资的要求

◆ 对酬劳的态度

◆ 对奖惩的态度

◆ 跟随性

◆ 自主性

◆ 自觉性

◆ 理性与感性

◆ 离职心态

◆ 对跳槽的态度

◆ 对技能的态度

◆ 对经验的态度

◆ 人才断层

2新的用人理念——人力资本管理



❖ 人力资本的概念

❖ 人力资本管理与人力资源管理的区别

3 新管理



v 正式组织

◆ 组织架构与管理体系设计

◆ 工作方式、环境与工作关系设计

v 新的组织设计、工作关系案例

◆ 小米的粉丝员工

◆ 京东的“京东众包

◆ 阿里巴巴的“中台战略””

◆ 华为的“眼镜蛇组织”

◆ 网龙公司的“抢任务、赢积分、换礼品”

◆ 百度云：“智慧分身”的盈利

v 人才

v 组织氛围与文化

◆ 执行系统点检图

◆ 战略意图与业务设计一致性点检图

❖ 京瓷的阿米巴管理与海尔的“人单合一”

◆ 什么是阿米巴管理

◆ 稻盛和夫为什么要做阿米巴管理

◆ 阿米巴管理是独立核算吗

◆ 海尔对阿米巴的变造——人单合一

◆ 战略业务单元与精细化预算

◆ 人单合一与企业信息化改造

◆ 经营体划分与运营

◆ 人单合一的薪酬管理

◆ 海尔人单合一生态圈

v GE对层级制、“科学管理”的革命

第二讲 战略人力资源管理与人力资源规划



1 人力资源管理必须符合战略要求



❖ 什么是战略

❖ 战略目标与实施任务的分解

❖ 什么是战略的人力资源管理

2如何设计好用人：人力资源规划与工作分析



❖ 人力资源规划的内容

❖ 人力资源规划的基础准备：工作分析

◆ 组织结构设计

◆ 工作设计、用工设计与岗位设计

◆ 岗位设计中常用减少人力成本的方法

◆ 岗位分析与评价

◆ 工作分析的“六定”：定责、定岗、定编、定员、定额、定薪

◆ 岗位素养模型由谁确定

◆ 岗位素养模型的结构化要素

◆ 不同岗位对任职能力的差异化要求：结构不同、侧重点不同

◆ 任职能力案例与讨论。

◆ 关键任职能力的标定

◆ 如何确定关键任职能力

◆ 如何适当标定任职能力

◆ 任职能力层级设计演练

❖ 人力资源需求预测的方法

◆ 德尔菲法

◆ 工作负荷法

◆ 转换比率预测法

◆ 经验推断法

◆ 回归分析法

❖ 人力资源供给预测的方法

◆ 外部供给预测

◆ 内部供给预测

◆ 技能清单法

◆ 马尔可夫分析法

◆ 人员核查法

◆ 人员替代法

❖ 人才测评

◆ 人才测评的原则

◆ 人才测评的组织方法

◆ 人才测评的工具

• 罗克奇价值观调查表（演练）

• 职业价值观类型（演练）

• PDP天赋人格

• 心理测验的MBTI量表

• “大五“个性因素模型

• “大五”人格问卷（演练）

• 行为观测法

• 实操演练法

• 文件筐

• 管理游戏

• 无领导小组讨论（演练）

• 公文写作

• 公众演讲

• 案例评点法

v 人力资源规划与工作分析涉及的资料、表单

◆ 需要搜集的资料、表单

◆ 工作过程中形成的资料、表单

第三讲 员工招聘与配置



❖ 如何招聘到组织需要的人

◆ 如何确定应聘条件

◆ 如何选择招聘负责人

◆ 如何布置面试现场

◆ 如何组织结构化面试

◆ 行为事件访谈法的操作要领

◆ 行为事件访谈法的话术案例

◆ 如何通过行为表现判断应聘者

◆ 如何判断应聘者综合素养

❖ 如何配置一个高效团队

◆ 配置概念

◆ 配置分类

◆ 配置内容

◆ 配置原则

◆ 不同岗位的配置方法与工具

◆ 团队角色的设计与配置

◆ 团队运作机制的设计方法

◆ 团队制度的设计方法

◆ 工作流程的设计方法

◆ 制度问题案例与解析演练

◆ 流程问题案例与解析案例

v 员工招聘与配置涉及的资料、表单

◆ 需要搜集的资料、表单

◆ 工作过程中形成的资料、表单

第四讲 员工培训、培养与开发



❖ 培训思想的设计方法

❖ 如何设计与运作“针对问题解决”的培训

◆ 培训调研的问卷设计案例

◆ 如何进行培训调研的问卷分析

◆ 如何进行培训调研的研讨会

◆ 如何根据组织问题设计培训内容

◆ 如何根据培训需求选择培训老师

◆ 如何将培训课程转化到工作中

◆ 如何设计培训评估

◆ 培训计划设计演练

❖ 员工在职培养与开发工具

◆ 常用员工培养方法

• 职务轮换

• 设立副职

• 临时提升

• 非正式组织角色

• 临时委员会任务委派

• 工作非制度性扩大化

• 工作非制度性丰富化

• 学习与研讨

• 职业规划辅导

• 在职管理人员管理技能开发方法

• 替补训练

• 敏感性训练

• 案例评点法

• 理论培训

• 专家演讲法

• 事件过程分析

• 大学管理学习班

• 阅读训练

• 角色扮演

• 文件筐

• 管理游戏

• 无领导小组讨论

• 公文写作

• 公众演讲

v 员工培训、培养与开发涉及的资料、表单

◆ 需要搜集的资料、表单

◆ 工作过程中形成的资料、表单

第五讲、强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“的薪酬与激励



❖ 薪酬的结构

◆ 外在薪酬

◆ 内在薪酬

◆ 讨论

• 最能够持续使用的薪酬结构因素是什么？

• 作为执行层的管理者，没有工资激励的手段，还有什么手段可以激励员工？

• 奖罚如何能让员工引起重视，以至于可以改变行为？

❖ 薪酬系统设计的基本原则

❖ 制定薪酬制度的基本程序

❖ 薪酬制度的实施与修正

❖ 薪酬制度常见问题

❖ 薪酬制度诊断的方法

❖ 薪酬结构策略

❖ 薪酬水平的确定

❖ 3P工资体系

◆ 3P工资体系的构成

◆ 3P体系各部分的作用

◆ 3P各部分的权重设计

❖ 薪点工资体系

◆ 薪点工资是最能支持战略的体系

◆ 薪点工资是最符合创新要求的体系

◆ 薪点工资是能解决“不公平”、“攀比”、“同岗不同酬”的体系

◆ 薪点要素的选择与关键任职能力的关系

◆ 薪点值的设计方法

❖ 结构化薪酬体系的要素清单

❖ 激励方式设计与实施

◆ 激励内容的选择

◆ 激励媒介的选择

❖ 激励的社会规范与市场规范

❖ 社会规范与市场规范测试

❖ 激励如何避免“低效边际效应”和“给钱养仇人”、“制度性违法”现象

❖ 为什么“罚”越来越失效

❖ 为什么对于“奖”越来越“无感”

❖ 员工们到底要什么

❖ 内在薪酬、绩效考评结果与员工激励艺术的应用

v 员工薪酬与激励涉及的资料、表单

◆ 需要搜集的资料、表单

◆ 工作过程中形成的资料、表单

第六讲 强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“的绩效管理模式



❖ 绩效体系的构成

◆ 绩效思想

• 绩效能够达到什么目的

• 绩效为什么要考核素养

• 绩效为什么要考核行为与过程

• 绩效为什么要考核结果

• 绩效考评结果能应用在哪些方面

◆ 绩效管理组织

• 谁应该负责主抓绩效管理

• 谁应该负责设计绩效考评指标

• 谁应该负责提供绩效数据

• 谁应该负责绩效考评的激励

◆ 绩效管理流程与制度

◆ 绩效考核与结果应用

❖ 绩效考核方式的选择

◆ 为什么一定要选择客观化考核方式

◆ 为什么要量化考核

◆ 如何量化考核

◆ 绩效指标的设计原则

• 绩效指标设计的SMART原则。

• 绩效指标设计的补充原则（清华大学卢纪华教授对SMART原则的完善）

• 绩效指标单元的设计原则

❖ 绩效指标体系的设计方法与适用范围

◆ 绩效指标设计组织方法

• 要素图示法（演练）

• 问卷调查法（演练）

• 个案研究法

• 面谈法

• 经验总结法

• 头脑风暴法（演练）

◆ 绩效指标的构成与绩效指标单元的构成

• KPI（关键绩效指标）的来源与作用与使用环境

• PRI（组织职能指标）的来源与作用与使用环境

• PCI（岗位胜任力指标）的来源与作用与使用环境

• WAI（工作态度指标）的来源与作用与使用环境

• NNI（否决指标）的来源与作用与使用环境

• MBO（目标管理法）的来源与作用与使用环境

• KPA（关键工作领域）的来源与作用与使用环境

• OKR（关键结果）的来源与作用与使用环境

• 绩效指标各单元要素及其设计方法（演练）

v 绩效考评依据的搜集

v 绩效沟通

v 绩效应用的流程设计

v 绩效管理涉及的资料、表单

◆ 需要搜集的资料、表单

◆ 工作过程中形成的资料、表单

第七讲 员工关系与劳动用工



1.劳动用工

v 用工思想

v 用工策略的类型

v 各种用工方式的利弊

v 用工策略对企业其它工作的影响

v 员工管理与用工策略的配合

v 非人部门常见劳动用工风险防范

2.员工关系

v 员工人生目标与员工发展

v 员工发展与企业发展的关系

v 员工素质测评与员工发展

v 员工职业规划与员工发展

◆ 职业锚

◆ 职业规划的结构与重点

◆ 不同职业生涯阶段的任务侧重点

❖ 如何帮助员工实现“在岗立业”、“在职创业”

❖ 如何帮助员工提高职业安全感与成就感

❖ 如何营造和谐人际关系

❖ 如何营造满足高效工作的办公硬件环境

3.用工流程与制度设计

v 《劳动法》的立法用意

v 劳动法律体系常用法律法规文件

v 入职流程与手续

v 离职流程与手续

v 规章制度

◆ 规章制度的内容

◆ 规章制度的合法标准

◆ 规章制度的公示

◆ 规章制度的有效性

◆ 员工手册与规章制度

v 员工关系管理涉及的资料、表单

◆ 需要搜集的资料、表单

◆ 工作过程中形成的资料、表单

第八讲 人事资料、档案的管理



v 人事资料、档案的管理组织



v 资料、档案的收集



v 资料、档案的整理



v 资料、档案的保管



v 资料、档案的鉴定



v 资料、档案的统计



v 资料、档案的利用