培训管理者的培训管理技能提升

培训管理者的培训管理技能提升



针对痛点：

❖ 被动应付领导的培训要求

❖ 培训体系混乱，培训思想、培训目的与培训内容、培训方式不能配合

❖ 根据主观感觉安排培训，结果员工不愿意参加，培训效果很差。

❖ 培训与其它方面工作脱节。无法真正支持其它方面工作

❖ 缺乏管理培训工作的技能，培训感受、培训结果都不好

培训后感受与关键收获

❖ 感受：培训真正是造福于公司和员工的事情；

❖ 感受：有办法、有工具去分析组织和员工了

❖ 知道：培训必须是整体设计、衔接互动；

❖

知道：培训不是限于某个部门自己的工作，必须是所有部门、所有人都必须参与的工

作，是贯穿于整个组织活动的全流程之中的活动；

❖ 知道：任何培训需求都隐藏着现实的问题；

❖ 掌握：设计与运作培训体系的方法；

❖ 掌握：深层次分析表象的根源，进而有针对性地设计培训方案的;能力；

❖ 掌握：实施与管理培训的方法

培训对象：

❖ 培训主管

培训时间：7天 *6小时/天

课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法



课程大纲

❖ 分享与分析

◆ 您认为培训管理者的职业特点是怎样的

◆ 培训管理者能给组织和员工带来什么

◆ 您是如何确定培训内容的

◆ 您是如何确定培训方式的

◆ 您如何管理参训学员

◆ 您知道学员为什么不愿意/愿意参加培训吗

◆ 您知道为什么学员会不认真对待培训评估吗

◆ 为了获得好的培训效果，您需要与培训师怎样沟通

◆ 您如何评价培训师的工作

◆ 您如何评价培训效果

◆ 您是如何管理培训师的

◆ 您是如何与师资机构合作的

◆ 请描述一下当下员工的心理与需求

◆ 您对怎样的培训内容、培训方式感兴趣

◆ 您认为该如何讲授其它企业的案例

◆ 您认为学员上课的时候为什么会分神

◆ 课堂气氛沉闷，学员既不愿意听也不愿意说，为什么



1培训管理体系

❖ 什么是培训

❖ 培训体系构成

❖ 培训管理的思想：人力资本

◆ 人力资本的概念与结构

◆ 人力资本的特点

◆ 人力资本与人力资源的区别

❖ 培训组织机构建设

◆ 主管部门归口

◆ 人力资源部门

◆ 直线业务部门

❖ 课程体系建设

◆ 课程结构必须关注的要素

• 培训思想与目的

• 培训内容

• 培训方法

• 课程风格

• 培训对象

• 针对现象

• 解决问题

• 提问设计

• 学员感受

• 培训环境

• 培训道具

• 培训时间

• 师资选择

• 激励方法

• 学员问题应对

◆ 课程结构的类型

◆ 课程内容类型与培训对象的匹配方法

• 操作技能型

• 理念灌输型

• 心态修养型

• 管理技能型

• 团队拓展型

• 沙盘教练型

• 人文艺术型

◆ 课程内容的呈现方式设计

◆ 培训课纲写作

◆ 培训PPT的制作技巧

• KISS原则

• 视觉化

• 时间控制法

• 文字的编排

• 图片的使用

• 背景的选择

• 颜色的搭配

• 图形的使用

• 音视频的使用

• 动画的使用

• PPT模板介绍

◆ 如何引用案例

◆ 如何设计问答互动

◆ 如何设计讨论

◆ 如何设计演练

◆ 如何处理挑战

❖ 师资队伍建设

◆ 培训师资的来源

◆ 培训师资的风格

◆ 各种培训师资的优点与限制

◆ 培训师资与培训内容、手段的结合

◆ 外聘培训师资与师资合作机构的管理

◆ 内训师队伍建设

• 内训师选拔

• 内训师培养

• 内训师待遇

❖ 培训的责任

◆ 培训的主管责任

◆ 培训的实施责任

◆ 培训成果的转化责任

❖ 培训管理者的角色

❖ 培训管理者的作用

❖ 培训管理者在员工心目中的形象

❖ 培训管理者可以达到的素养

2学员的学习意愿、学习能力与学习效果

❖ 参加培训的动力

◆ 检讨自我

◆ 表现自我

◆ 发展自我

◆ 解决实际问题

◆ 休息与休闲

❖ 学习能力

◆ 成人的学习特点

◆ 学习能力识别

◆ 学习能力培养方法

❖ 成人学习效果金字塔

3培训管理者素养提升方法

❖ 管理素养提升方法

❖ 逻辑分析能力提升方法

❖ 培养良好的职场心态的方法

❖ 透彻的观察、理解组织、人性的方法

❖ 对公司各部门人、事的深刻把握的方法

❖ 与公司各部门、各类员工维持良好的关系的方法

❖ 熟知组织与员工的成长路径的方法

❖ 熟知培训行业的方法

❖ 职业规划的制定与实施的方法

❖ 培训员的自我管理

◆ 职业规划

◆ 形象管理

◆ 任务管理

◆ 人际管理

4培训需求调研与分析

❖ 培训需求调研

◆ 培训需求的类型

◆ 培训需求调研的直接目的

◆ 培训需求调研的深层目的

◆ 培训需求调研的时机

◆ 培训需求调研的内容

◆ 培训需求调研的对象选择

◆ 培训需求调研的手段、内容与方法

◆ 一对一面谈

• 内容

• 方式

• 要则

• 话术

• 话术演练

◆ 头脑风暴

• 内容

• 方式

• 要则

• 话术

• 演练

◆ 座谈会

• 内容

• 方式

• 要则

• 话术

• 演练

◆ 问卷调研

• 内容

• 方式

• 要则

• 对问卷设计者的素养要求

• 素养测试

• 问卷设计

• 问卷设计常用问题

• 问卷设计专用问题与分析（薪酬）

• 问卷设计专用问题与分析（绩效）

• 问卷设计专用问题与分析（职业规划）

• 问卷设计专用问题与分析（执行力）

• 问卷设计专用问题与分析（沟通）

• 问卷设计专用问题与分析（激励）

• 问卷设计专用问题与分析（会议管理）

• 问卷设计专用问题与分析（岗位技能）

• 问卷设计专用问题与分析（管理理念与技能）

• 问卷调研练习

◆ 资料分析

• 资料清单

• 岗位说明书分析

• 会议纪要分析

• 工作计划与总结/工作汇报分析

• 流转表单分析

• 流程分析

• 制度分析

• 安全预案分析

• 提报单分析

• 处罚记录分析

• 绩效资料分析

• 薪酬资料分析

• 战略问题分析

• 资源配置分析

• 培训短板分析

• 部门协作分析

• 员工心态分析

• 管理改善建议分析

◆ 公司问题的培训解决思路

◆ 培训需求确认

◆ 培训内容与时间需求量化

◆ 培训思想的制定

5培训的计划与实施

❖ 培训计划制定的组织

❖ 培训计划制定的关键依据

◆ 对战略规划的要求

◆ 对直线业务部门其它年度工作计划的要求

◆ 对需求调研的要求

◆ 对职业规划的要求

• 职业规划类型

• 职业规划的资源构成

• 职业规划的自我认知

• 职业规划资源的确认

• 职业生涯诊断

• 影响职业规划的环境因素

◆ 对绩效资料的要求

❖ 培训课程内容设计原则

❖ 各阶层员工培训课程内容清单

❖ 各种课程可以达到的效果

◆ 心态管理类

◆ 技术类

◆ 管理能力类

◆ 知识类

❖ 培训对象选择的原则

❖ 培训对象的选择依据

❖ 培训的方式

◆ 内训

◆ 外训

◆ 拓展

◆ 在岗培训

◆ 脱岗培训

◆ 实操演练

◆ 课堂学习

◆ 在职管理人员培训方法

• 职务轮换

• 设立副职

• 临时提升

◆ 在职管理人员管理技能开发方法（以课堂演练方式帮助学员理解与掌握）

• 替补训练

• 敏感性训练

• 情境演练/角色扮演

• 案例评点法

• 理论培训

• 专家演讲法

• 事件过程

• 大学管理学习班

• 阅读训练

• 文件筐

• 管理游戏

• 无领导小组讨论

❖ 培训师资

◆ 内训师

◆ 专业人士

◆ 职业讲师

◆ 师傅

❖ 培训资料

◆ PPT课件（电子档、印刷物）

◆ 视频

◆ 图书

◆ 工作任务表

◆ 岗位指南

◆ 学员手册

◆ 培训者指南

◆ 工作表单

◆ 公司文件、资料印刷物

◆ 案例库资料

◆ OA资料

◆ 试卷　

❖ 培训费用（投资）

❖ 培训计划实操演练

❖ 培训对象的选择

❖ 与培训师资合作机构的沟通

❖ 与培训师的沟通

❖ 培训过程的管理

◆ 培训场地的选择

◆ 培训课件的准备

◆ 培训设备的准备

◆ 培训资料的准备

◆ 学员的培训期间管理

• 食宿管理

• 出勤管理

• 课堂表现管理

• 课外时间安排

◆ 培训师资的培训前后管理

• 行程管理

• 食宿管理

• 企业需求沟通

• 学员需求沟通

• 课外时间管理

6培训效果评估与转化

❖ 评估目的

❖ 评估作用

❖ 培训评估体系

❖ 培训评估对象

❖ 从计划监督评估

❖ 从培训受训者角度评估

❖ 从培训实施效果评估

❖ 培训评估内容

❖ 培训评估时机

❖ 培训评估数据收集方法

◆ 问卷调查

◆ 民意测验

◆ 面谈

◆ 考试

◆ 业绩报告

◆ 实地观察　

❖ 培训效果评估四个层级的主要特点

❖ 制定培训评估标准的原则

❖ 培训效果评估的五项重要指标

❖ 培训评估方法

◆ 目标评估法

◆ 关键人物评估法

◆ 比较评估法

◆ 动态评估

◆ 访谈法

◆ 座谈法

◆ 集体讨论

◆ 绩效评估

◆ 笔试法

◆ 操作性测验

◆ 行为观察法

◆ 培训成本收益分析

❖ 培训师评估

❖ 评估报告撰写原则

❖ 评估报告结构

❖ 培训资料保管与利用

❖ 培训效果转化原则

❖ 培训效果转化方法