绩效指标的设置与管理(电力版）

绩效指标的设置与管理



针对痛点：

❖ 不知道如何设计并根据公司实际情况修改绩效指标

❖ 照抄其它公司的绩效指标，把自己公司的绩效管理越做越乱

❖ 单纯依靠领导或者HR设计绩效指标

培训后感受与关键收获

❖ 感受：以后一定要认真设计绩效指标。这样工作才会提高效率、减少麻烦

❖ 感受：设计绩效指标是件很有趣的事

❖ 感受：设计与管理绩效指标能够提高自己认识与管理的能力。

❖ 知道：任何岗位、任何事务都可以考核。

❖ 掌握：认识社会、组织与个人的方法、工具

❖ 掌握：根据本公司实际情况设置与管理绩效指标体系的方法与工具。

培训对象：

❖ 有5年以上职场经历的人

❖ HR部门

培训时间：2天 *6小时/天

课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法

课程大纲概要：

分享与分析概要

使学员体会到：世界上没有一模一样的组织。必须根据自己公司的实际状况设置与管理

绩效指标体系。

1 绩效管理与绩效指标体系概要

使学员知道：绩效管理是包括绩效指标设置与管理在内的一个工作体系。体系内部各要

素是互相关联、互相配合的关系。设计绩效指标时必须要注意发挥绩效体系各构成部分

、绩效指标各要素的协同作用。

2绩效计划、绩效指标体系的设置与管理概要

使学员掌握根据公司的绩效思想、绩效计划制定与管理绩效指标的方法与工具。既能实

现组织追求，也能帮助员工成长。

3绩效指标的实施与管理概要

使学员掌握在实际工作中实施绩效指标所涉及的各方面工作的方法，并且通过演练掌握

不同部门绩效考核、绩效指标设计的关注点。



课程大纲

分享与分析：

❖ 开题故事:黑人的故事。

❖ 植入疑问:哪种方法能够最快到达目标(目标决定实现的方式)。

❖

开题案例：两种完全不同的新业务员绩效指标体系。（两种完全不同的绩效思想）



1绩效管理与绩效指标体系

❖ 什么是绩效？绩效的外在表现与内在实质。

❖

什么是绩效管理。绩效管理是一个系统。绩效管理是实现组织战略及员工职业规划的

手段。绩效不是事务管理、不是业绩考核、不是记黑账。

❖ 绩效管理的目的

◆ 战略目的

◆ 管理目的

◆ 发展目的

❖ 案例

◆ 国网福建公司的绩效想要达到什么目的

❖ 绩效管理的体系

◆

绩效管理体系由绩效管理的管理目标、实施机构、实施制度与流程以及绩效结果应用

组成。

◆ 绩效管理体系决定绩效指标单元体系的构成。

• 对指标承担者（被考核者）设置的影响

• 对数据来源的设置的影响

• 对数据提供者的设置的影响

• 对考核关系的设置的影响

• 对目标值的设置的影响

• 对权重的设置的影响

• 对考核周期的设置的影响

• 对数据应用的设置的影响

◆ 如何确定绩效管理目标

◆ 案例与讨论

• 国网的绩效体系是如何形成的

◆ 绩效管理的实施机构有哪些

◆ 绩效管理的实施制度应该有哪些

◆ 案例与讨论

• 国电投的绩效体系缺哪些基础支持

◆ 绩效管理的结构性流程：

• 明确企业使命、战略、行为规范等核心文化体系

• 制订并宣贯企业制度、流程等中间文化体系

•

建设并宣贯符合核心文化、中间文化层要求并能够有物质文化层支持的绩效标准、考评

规则、绩效激励办法

• 保持绩效监控、绩效指导与绩效沟通

• 在绩效评估的基础上进行绩效运用与绩效体系的调整。

◆ 绩效考评的结果可以应用在哪些方面

◆ 案例与讨论

• 榆林电力公司的绩效与目标管理的关系

• 华夏电力的绩效应用范围

• 云南电网的绩效管理对工作的拉动作用

❖ 绩效指标的构成与各要素的作用

◆ 绩效指标的构成与绩效指标单元的构成

◆ KPI（关键绩效指标）的来源与作用与使用环境。

◆ PRI（组织职能指标）的来源与作用与使用环境。

◆ PCI（岗位胜任力指标）的来源与作用与使用环境。

◆ WAI（工作态度指标）的来源与作用与使用环境。

◆ NNI（否决指标）的来源与作用与使用环境。

◆ 绩效指标各单元要素构成与作用

• 被考核人

• 指标名称

• 指标指向

• 测评工具

• 数据来源

• 数据提供者

• 权重

• 目标值

• 考核周期

• 考评者

• 数据应用

◆ 案例与讨论

• 我们公司适合运用哪些绩效指标体系

2绩效计划、绩效指标体系的设置与管理

❖ 绩效计划

◆ 什么是绩效计划。

◆ 绩效计划的内容

◆ 绩效计划的原则

◆ 绩效计划制订“十步骤”

◆ 如何确定绩效管理目标

• 确定素养、行为、业绩的要求与标准；

• 制定提高业绩、提高技能、丰富素养、管理心态、引导结果的绩效管理思想；

• 提出培育、提高、检验、运行、解决、执行以及达到的具体工作目标；

• 确定阶段性的绩效管理目标；

❖ .绩效指标的产生：调研与设置

◆ 什么是绩效思想

◆ 绩效思想决定绩效体系构成

◆ 组织战略的类型以及对绩效思想的影响

◆ 绩效指标设计的SMART原则

◆ 绩效指标设计的另一种原则（清华大学卢纪华教授对SMART原则的完善）

◆ 绩效指标单元的设计原则

• 定量准确

• 先进合理

• 突出特点

• 简单扼要

◆ 绩效指标的制订责任者

• HR、考核者与内部客户

• 被考核者

❖ 绩效指标体系的设计组织方法与适用范围

◆ 要素图示法

◆ 问卷调查法

◆ 个案研究法

◆ 面谈法

◆ 经验总结法

◆ 头脑风暴法

◆ 比标赶超法

❖ 绩效指标选择与要素确定的设计方法

◆ KPI（关键绩效指标）的设计方法

◆ PRI（组织职能指标）的设计方法

◆ PCI（岗位胜任力指标）的设计方法

◆ WAI（工作态度指标）的设计方法

◆ NNI（否决指标）的设计方法

◆ OKR（关键任务/事务）的设计方法

◆ 绩效指标各单元要素构成的设计方法

• 被考核人的设计方法

• 指标名称的设计方法

• 指标指向的设计方法

• 测评工具的设计方法

• 数据来源的设计方法

• 数据提供者的设计方法

• 权重的设计方法

• 目标值的设计方法

• 考核周期的设计方法

• 考评者的设计方法

• 数据应用的设计方法

❖ 各部门、员工之间绩效计划的整合的内容、原则与方法

❖ 案例与分析

❖ 三峡电力的绩效体系分析

3绩效指标的实施与管理

❖ 绩效试行

❖ 绩效监控

❖ 绩效指导

❖ 绩效沟通

❖ 绩效取证

❖ 绩效考评

❖ 绩效运用

❖ 体系调整

❖ 什么是绩效指标库

❖ 绩效指标库与考核表指标的关系

❖ 如何建立绩效指标库

❖ 如何设置绩效考核表

❖ 绩效指标设置与管理实操

◆ 学员分组进行绩效指标设计

◆ 老师与学员商讨确定分组角色

◆ 每组为自己的分组角色部门、相关的上下游部门分别设计5个绩效指标

◆ 组内每个人为自己岗位、上下有岗位分别设计5个绩效指标

◆ 指标涉及面兼顾关键性、广泛性

◆ 不同组的学员相互分析

◆ 老师讲评

◆ 设计的指标必须涉及到每一个部门

❖ 案例与分析

• 南方电网的绩效指标

❖ 说说你的公司、部门的绩效指标。大家猜一猜你的的管理思想、管理目标

❖ 绩效指标是否都要量化

❖ 制度的生命历程

❖ 绩效指标的生命力取决于指标导演的工作是否精彩。