绩效管理与薪酬设计工作坊（HR版本）

绩效管理与薪酬设计工作坊

（HR版本）



一、绩效管理培训部分

针对痛点：

❖ 不了解绩效管理的丰富作用，只把绩效看做“奖惩“的依据

❖ 不做绩效等死，做了绩效找死

❖

不了解绩效管理的方法、手段，面对绩效管理的诸多问题或者手足无措、或者生搬硬

套

❖ 不知道如何根据自己公司的企业文化、公司目标设计与运作绩效管理体系

培训后感受与关键收获

❖ 感受：真不能生搬硬套其它公司的做法

❖ 知道：绩效必须关注人的实现与发展

❖ 知道：绩效管理必须尊重本企业的企业文化

❖ 掌握：绩效管理各环节的操作方法与工具

培训对象：

❖ 公司HR

❖ 各部门绩效主责管理人员

培训时间：2天 *6小时/天

课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法



课程大纲：

分享与分析

❖ 您所理解的绩效管理是什么

❖ 您认为绩效管理应该有什么作用

❖ 您认为谁最了解您的工作

❖ 您的工作应该向谁负责

❖ 谁与您接触最多

❖ 员工为什么到这个公司工作而不离开

❖ 员工希望领导如何奖赏他们的优秀





1.绩效管理体系

❖ 绩效思想的确立

❖ 与绩效配套的制度清单及其在绩效管理中的作用

• 战略管理

• 工作分析

• 员工职业规划

• 员工测评

• 岗位替代模型

• 岗位轮替制度

• 管理者在职培养

• 员工培训

• 薪酬管理

❖ 绩效结果的员工运用范围清单与方法

◆ 工资

◆ 奖金

◆ 职位

◆ 职称

◆ 岗位

◆ 培训

◆ 职业规划

◆ 工作轮替

◆ 工作丰富化

◆ 工作扩大化

◆ 柔性工作

◆ 休息休假

◆ 尊重

◆ 荣誉

◆ 非正式组织地位

◆ 授权

◆ 责任

◆ 工作环境

◆ 工作关系

◆ 工作氛围

◆ 安全的劳动关系

❖ 绩效结果的组织运用范围清单与方法

◆ 战略实施与检讨

◆ 组织能力检讨

◆ 组织架构效率检讨

◆ 流程检讨

◆ 制度检讨

◆ 人力资源规划检讨

◆ 员工配置检讨

◆ 职场软环境检讨

◆ 资源配置检讨

2绩效实操方法与工具

❖ 绩效指标设计原则与设计组织方法

◆ SMART原则

◆ 清华大学卢继华的设计原则

◆ 要素图示法（含演练）

◆ 问卷调查法（含演练）

◆ 头脑风暴法（含演练）

◆ 鱼骨图法（含演练）

◆ 个案研究法（含演练）

◆ 面谈法（含演练）

◆ 经验总结法（含演练）

◆ 对标赶超法（含演练）

❖ 四种绩效考评类型与适用范围

◆ 结果型（含演练）

◆ 品质型（含演练）

◆ 行为型（含演练）

◆ 综合型（含演练）

❖ 七种绩效指标体系的设计技术

◆ 关键绩效指标KPI（含演练）

◆ 组织职能与流程指标PRI（含演练）

◆ 岗位胜任力指标PCI（含演练）

◆ 工作态度指标WAI（含演练）

◆ 否决指标NNI （含演练）

◆ 工作目标MBO（含演练）

◆ 关键成果与关键任务：KPA与OKR（含演练）

❖ 客观化绩效考评绩效指标单元结构的设计方法

◆ 绩效考评的切入点

◆ 指标名称设计

◆ 被考核者

◆ 指标指向设计

◆ 测评工具

◆ 权重

◆ 目标值

◆ 数据来源

◆ 数据提供者

◆ 数据应用

◆ 考评者

❖ 绩效指标库的建立（含演练）

❖ 绩效考核表的设计（含演练）

❖ 绩效考评的禁忌



二、绩效管理体系设计工作坊



目的：

❖ 使学员掌握分析企业文化、管理意图的方法

❖ 使学员掌握按照自身企业文化、管理意图设计与运作绩效管理体系的方法

培训对象：

❖ 公司HR

❖ 各部门绩效主责管理人员

培训时间：2天 *6小时/天+1天*6小时/天

课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法

内容：

❖ 自身企业文化、领导管理意图分析

❖ 绩效管理思想设计

❖ 绩效考评结果运用方法设计

❖ 绩效考评指标库设计

❖ 绩效考评表设计

❖ 绩效管理组织机构设计

❖ 绩效管理流程、制度设计

❖ 绩效监控与绩效沟通演练

❖ 绩效诉讼处理演练

关键收获

❖ 分析出自身企业文化、领导管理意图

❖

在老师的指导下，设计出绩效管理思想、绩效考评结果运用方法、绩效考评指标库（

部分关键岗位）、绩效考评表（部分关键岗位）、绩效管理组织机构、

绩效管理流程、制度

❖

通过绩效监控、绩效沟通、绩效诉讼处理演练。掌握绩效监控、绩效沟通、绩效诉讼

处理的方法

以上内容为两天

❖ 针对上述绩效管理体系做检讨后的调整

以上内容为一天。其余修改、调整，由老师在场外指导

关键收获

❖

经过领导审阅后并给出明确的修改意见后，老师指导学员按照领导的意图将绩效管理

体系方案修改完毕



三、薪酬设计培训部分



针对痛点：

❖ 薪酬管理简单依靠传统的方法，落后于社会发展的现实

❖ 薪酬管理考虑要素比较简单，不管是不是调薪，员工都不满意

❖

薪酬管理人员技能较低，不能利用统计分析方法准确分析薪酬问题并制订解决方案

培训后感受与关键收获

❖ 感受：薪酬管理必须考虑公司与员工双方的利益与感受

❖ 知道：薪酬管理需要考虑的结构化要素

❖

掌握：薪酬体系（包括薪酬策略、薪酬结构、薪酬额度、薪酬管理方式等）制订、薪

酬计划制订的方法

❖ 掌握：工资与福利具体的操作方法

❖ 掌握：利用统计分析薪酬问题并制订解决的方法

培训对象：

❖ 薪酬管理人员

培训时间：2天 *6小时/天

课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法





课程大纲

分享与分析

❖ 公司与员工是什么关系？应该是什么关系

❖ 公司给员工的薪酬本质上是什么

❖ 给薪酬的依据是什么

❖ 公司给员工薪酬都要考虑哪些内容

❖ 员工对于薪酬是什么态度

❖ 对于薪酬的变动员工会怎么想

❖ 员工会跟谁比薪酬

❖ 政府对于薪酬是什么态度

❖ 什么因素会影响薪酬

❖ 我们做薪酬调研分析的目的是……

❖ 薪酬调查分析时我们会关注薪酬的哪些方面

❖ 我们的薪酬标杆是……

❖ 我们做薪酬调查的取样周期是……

❖ 工资单有什么作用

❖ 工资是不是公司应该给员工应得的全部

1.薪酬体系

❖ 薪酬

◆ 薪酬的概念

◆ 广义薪酬和狭义薪酬

◆ 内在薪酬与外在薪酬

◆ 薪酬的作用

• 薪酬对企业的功能

• 薪酬对员工的功能

• 薪酬对社会的功能

◆ 工资在薪酬结构中的地位

◆ 薪酬体系的构成

2.工资管理

❖ 薪酬管理的目的

❖ 薪酬管理的工作内容

◆ 员工薪酬水平管理

◆ 企业薪酬制度设计与完善

◆ 日常薪酬管理工作

❖ 薪酬战略

◆ 薪酬战略的内容

• 薪酬战略

• 薪酬计划

• 薪酬战略要素

• 薪酬政策

← 薪酬基础与政策

← 薪酬水平与政策

← 薪酬结构与政策

← 薪酬文化与政策

← 薪酬管理与政策

◆ 制定薪酬战略的流程

❖ 工资的给付依据：岗位分类、分级

◆ 岗位分类的概念

◆ 岗位分类的基本要求

◆ 岗位分类的缺陷

◆ 岗位横向分类的原则

◆ 工作岗位分类的主要步骤

◆ 工作岗位横向分类的步骤

◆ 工作岗位横向分类的方法

◆ 工作岗位纵向分级的步骤

◆ 生产性岗位纵向分级的方法

◆ 管理性岗位纵向分级的方法（含演练）

◆ 生产与管理岗位统一岗等的基本要求

❖ 薪酬制度设计

◆ 薪酬系统设计的基本原则

◆ 制定薪酬制度的基本程序

◆ 薪酬制度的内容

◆ 薪酬结构

◆ 薪酬结构策略

◆ 薪酬结构的确定（含演练）

◆ 薪酬水平影响因素

◆ 薪酬水平的确定（含演练）

◆ 薪酬等级

◆ 薪酬等级类型的选择

◆ 薪酬档次的划分（含演练）

◆ 固定薪酬的设计

◆ 浮动薪酬的设计

◆ 薪酬制度的实施与修正

◆ 不同类型薪酬的设计

• 岗位薪酬制的特点

• 岗位薪酬制主要类型

• 研讨：本公司岗位薪酬制的设计思路

• 试用期岗位薪酬的约定

• 技能薪酬制的前提

• 技能薪酬制的类型

• 如何测评技能

• 研讨：本公司技能薪酬的设计思路

• 头脑风暴：本公司各类型岗位的关键技能清单

• 绩效薪酬制的特点

• 绩效薪酬制的不足

• 主要绩效薪酬形式

• 如何测评绩效

• 绩效管理的运作前提

• 绩效薪酬面临的法律问题

• 3P薪酬

← 3P薪酬的结构

← 3P薪酬的各部分权重的设计

• 薪点薪酬

← 薪点薪酬的计算公式

← 薪点薪酬的独特作用

← 薪点薪酬的设计组织

← 薪点的选择

← 薪点要素的测评与确定

← 薪点的调整

• 头脑风暴：本公司各类型岗位的薪点要素清单

• 宽带薪酬

← 宽带式薪酬的概念

← 宽带式薪酬的特点

← 宽带薪酬的设计原则

← 宽带式薪酬设计流程

← 设计宽带薪酬的关键决策

← 实施宽带薪酬的要点

• 讨论：本公司的宽带可以有几个层级？

❖ 薪酬制度的诊断与调整

◆ 薪酬制度常见问题

◆ 薪酬制度诊断的方法

◆ 薪酬制度调整

• 薪酬定级性调整应考虑因素

• 员工个体薪酬的调整

• 员工薪酬标准的整体调整

• 员工薪酬结构的调整

❖ 薪酬计划的制订

◆ 制订薪酬计划所需资料

◆ 制定薪酬计划需要考虑的因素

◆ 薪酬计划的制订方法

◆ 制订薪酬计划的程序

❖ 不同人员的薪酬设计与实施

◆ 采购人员薪酬设计（含演练）

◆ 营销薪酬设计与实施（含演练）

◆ 研发薪酬设计与实施（含演练）

◆ 生产薪酬设计与实施（含演练）

◆ 高层管理人员薪酬设计与实施（含演练）

◆ 中层管理人员薪酬设计与实施（含演练）

❖ 完整结构的薪酬设计演练

◆ 设计本公司改善的薪酬方案。

提醒：必须设计3P薪酬结构，并必须针对5个自选的答卷人设计内在薪酬。

◆ 每组推荐一个代表进行组内最佳方案的讲解。

◆ 老师进行方案点评。

❖ 薪酬管理工作中常见问题处理

◆ 薪酬管理常用心理学管理技术

• 替代转移

• 期待

• 场动力

• 控制源

• 挫折

• 公平

• X-Y

• 需求层次

• 双因素

◆ 试用期工资管理

◆ 新员工工资比老员工工资高的处置

◆ 瓶颈期员工工资管理

◆ 员工涨薪期望与公司经济实力不足的矛盾处理

◆ 违纪员工工资处理

◆ 离职员工工资处理

◆ 奖金的发放思想设计

◆ 奖金的发放方式设计（含演练）

◆ 项目制奖金、提成发放的方法（含演练）

◆ 绩效考核与工资的挂钩方式

◆ 调岗与调薪的关系处理

◆ 假期、缺勤工资发放设计

◆ 比例式调薪的问题与处置

◆ 计件工资处置

◆ 劳动法律法规对工资的相关规定

3.薪酬调研分析

❖ 薪酬调查的种类

❖ 薪酬调查的作用

❖ 薪酬市场调查报告

❖ 薪酬水平的市场定位

❖ 薪酬市场调查的程序

❖ 薪酬市场调查目标的设计

❖ 薪酬市场调查的频率设计

❖ 薪酬市场调查的主要方法

❖ 高效低费用的薪酬市场调查手法

❖ 薪酬市场调查问卷的设计

❖ 薪酬市场调查问卷设计演练

❖ 薪酬满意度调查

◆ 薪酬满意度调查的内容

◆ 影响薪酬满意度的因素

◆ 薪酬满意度调查的程序

◆ 薪酬满意度调查表的设计

• 薪酬满意度调查表的格式

• 薪酬满意度调查表设计原则

• 薪酬满意度调查表常用问题设计与解读

• 薪酬满意度调查的尴尬与困境

• 薪酬满意度调查问卷设计演练









四、薪酬设计工作坊



目的：

❖ 使学员掌握分析企业文化、管理意图的方法

❖ 使学员掌握按照自身企业文化、管理意图设计与运作薪酬管理体系的方法

培训对象：

❖ 公司HR

❖ 薪酬管理人员

培训时间：2天 *6小时/天+1天*6小时/天

课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法

内容：

❖ 自身企业文化、领导管理意图分析

❖ 薪酬管理思想、薪酬战略、薪酬政策、工资策略设计

❖

《岗位说明书》、员工技能测评标准、绩效管理体系、岗级岗等、人力资源规划、员工

职业规划等与薪酬配套的流程、制度检查与修改研讨

❖ 适合自身企业要求的工资类型、工资结构设计

❖ 公司各类型、各岗位工资设计

❖ 各岗位激励方案设计（可以参照《绩效考评结果运用方法设计》的成果）

关键收获

❖ 分析出自身的企业文化、领导的管理意图

❖

按照自身企业文化、管理意图设计出自身企业的薪酬管理思想、薪酬战略、薪酬政策

、工资策略（课后需要经过领过批准后运行）

❖

检查与修改研讨《岗位说明书》、员工技能测评标准、绩效管理体系、岗级岗等、人力

资源规划、员工职业规划等与薪酬配套的流程、制度。形成修改思路或者修改意见

❖ 设计出自身企业的工资类型、工资结构方案（课后需要经过领过批准后运行）

❖

设计出各岗位激励方案（可以参照《绩效考评结果运用方法设计》的成果）（课后需要

经过领过批准后运行）

以上内容为两天。如果需要设计薪点工资，需要增加一天时间

❖ 针对上述薪酬管理体系做检讨后的调整

以上内容为一天。其余修改、调整，由老师在场外指导

关键收获

❖

经过领导审阅后并给出明确的修改意见后，老师指导学员按照领导的意图将薪酬体系

方案修改完毕