HR咨询技术工作坊

HR咨询技术工作坊



【针对痛点】

❖ 从事HR专业工作，但是却不懂得如何分析组织

❖ 不知道如何为组织定制改善方案

❖ 不知道如何实施改善方案

【课程收益】

❖ 感受：必须能够深入了解与分析组织，才能够为组织提供咨询意见

❖ 掌握：深入洞见业务需求的方法

❖ 掌握：提供HR专业意见和施加HR专业影响的方法

❖

掌握：主动了解与分析组织问题，与业务部门建立稳固的伙伴关系，为业务部门创造

价值

【课程对象】

❖ 公司内部承担内部咨询职能的人士

【课程时长】

3天（6小时/天）

【课程形式】

讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法

特别提醒：本课程为有着5年以上中层及更高管理职位的人士设计。

分享与分析

❖ 您认为员工与公司应该是怎样的关系

❖ 您认为管理者应该秉持怎样的管理理念

❖ 请解释一下公司的战略

❖ 我们怎么设计组织的目标

❖ 员工为什么愿意跟随公司

❖ 请描述2个您的下属

❖ 您是如何了解与判定同事的

❖ 我们做工作计划都会考虑什么因素

❖ 招聘人才时我们会考虑什么

❖ 我们如何配置团队

❖ 我们如何激励员工

❖ 我们如何做跨部门沟通与协调

❖ 做绩效管理我们关注什么

❖ 我们如何设计薪酬

❖ 我们如何设计培训目标以及培训内容

❖ 我们如何激励员工

1．人力资源咨询顾问的角色与担当

❖ 认清自身角色

◆ 人力资源咨询顾问的角色

◆ 咨询的目标

◆ 成功咨询的关键信念

◆ 头脑风暴

• 我们公司内部咨询的目标是什么

• 有哪些会阻碍我们明确、确定应有的目标？我们如何解决

◆ 关键顾问素养

• 社会认知能力

• 人力资源与HRBP专业技术

• 人际能力

• 咨询艺术

2社会认知

❖ 新时代、新常态下的多元价值观

❖ 组织与员工之间的关系表现

❖ 组织与员工关系的本质：合作

❖ 知本时代的人力资本

❖ 资产结构与人力资本的地位

❖ 管理理念如何与企业文化结合

❖ 性善论与流程管理

❖ 性恶论与制度管理

❖ 人性化管理与规范化管理

❖ 中庸之道与管理追求

❖ 基督教文化与管理控制论

❖ 武士文化与忠诚塑造

❖ 雇员制→联盟制→合伙制

❖ 管理者必须的职场心态

❖ 互联网+对公司员工的新要求

❖ 世界咖啡：

◆ 我们公司这个小社会是怎样的

◆ 公司最需要员工提供什么

◆ 员工最需要公司给什么

◆ 适合在本公司运作的管理方式应该是怎样的

3人力资源与HRBP专业技术

❖ 人力资源六大模块

❖ 人力资本及其适用范围

❖ HRBP的本质

❖ 人力资源内部咨询与直线业务技能的关系

❖ 战略的规划工具

◆ SWOT分析

◆ PEST分析

◆ 波士顿矩阵

◆ 五力竞争分析

◆ 核心竞争力与关键成功要素

◆ 战略地图

◆ 战略需要解决的六大问题

◆ 战略的层次

◆ 战略的分解方法

◆

战略规划演练：请利用战略规划工具对本公司的战略进行分析，并绘制本公司的战略

地图

❖ 流程与职责的关系

❖ 企业文化与管理机制

◆ 流程+制度

◆ 计划+总结

◆ 计划+命令

◆ 绩效+奖惩

◆ 会议+计划

❖ 工作设计方法

◆ 工作丰富化

◆ 工作扩大化

◆ 工作专业化

◆ 柔性工作

◆ 劳务外包与劳动派遣

◆ 共用员工

❖ 招聘的潜规则

❖ 招聘中的BEI访谈技术

◆ 访谈提纲设计方法

◆ 访谈的话术

◆ 访谈中话语的解读

◆ 访谈演练

❖ 识人技术

◆ 职场识人

◆ 餐桌识人

◆ 牌桌识人

◆ 旅游识人

◆ 衣着识人

◆ 举止识人

◆ 言谈识人

❖ 组织与团队

❖ 团队的要素

❖ 团队共识与群体迷思

❖ 集体主义与个人权益

❖ 团队的角色构成

❖ 管理幅度与管理层级

❖ 团队构建

◆ 角色分配与品格类型的关系

◆ 任务分解

◆ 任务分配与职责描述

◆ 授权管理

◆ 为什么要授权

◆ 如何授权

◆ 权利如何分解

◆ 如何控权

◆ 权力与权利

◆ 任务的交待流程

◆ 和谐团队氛围的营造

❖ 练习与辅导

◆ 角色扮演练习与辅导

◆ 工作设计练习与辅导

◆ 团队构建练习与辅导

◆ 企业文化总结演练

❖ 管理者的基本职责与技能：培养下属

◆ 培养的途径

◆ 培养的方法

◆ 管理者管理能力培养方法

◆ 任务指导与交底

◆ 员工职业规划辅导技术

• 职业规划的类型

• 职业规划的期待与归宿

• 职业规划的社会认知

• 职业规划的资源认知

• 职业规划的自我认知

• 职业规划的组织认知

❖ 人际关系

◆ 职场人际关系的类型

◆ 职场人际关系的建立

◆ 职场人际关系的维护

◆ 人际关系建立与维护的误区

◆ 企业文化对职场人际关系的影响

❖ 练习与辅导

◆ 文件筐写作与分析的练习与辅导

◆ 情景演练观察与分析的练习与辅导

◆ 沟通、协调练习与辅导

◆ 职业规划辅导练习

❖ 员工评价

◆ 员工评价的基准

◆ 员工评价的依据

◆ 员工评价的内容

◆ 员工评价的方法

❖ 监查反馈

◆ 为什么要做监督检查

◆ 如何进行监督检查与任务监控

◆ 管理者在监督检查时的问题

◆ 如何进行反映与反馈

❖ 激励推动

◆ 目标对思想与行为的引导和强化

◆ 人力资本：主人翁精神的来源

◆ 多元激励：激励理论及其应用

• 马斯洛的需求层次论

• 赫茨伯格双因素理论

• 梅松纳夫的群体动力学

• 成就激励理论

• X-Y理论

• Z理论

• 目标管理理论

• 路径-目标理论

• 不成熟-成熟理论

• 心理契约理论

• 报酬的构成-内在报酬与外在报酬

• 工资的类型、结构与作用

• 福利的尴尬与自助餐福利的设计

❖ 辅导与教练

• 辅导与教练的目的

• 辅导与教练体系构成

• 辅导与教练的途径

• 辅导与教练的要则

• 辅导与教练的核心技巧

• 辅导新工作的技巧

• 辅导与教练的误区

❖ 绩效管理

◆ 如何确立绩效思想

◆ 绩效管理体系的构成

◆ 绩效管理与绩效考核

◆ 绩效考核的方法与适用范围

◆ 绩效指标的来源构成

◆ 绩效指标的结构与设计

◆ 绩效管理的结果应用

◆ 如何选择绩效考核体系

◆ 绩效指标的构成

• 绩效指标的类型

• 绩效指标设计的SMART原则

• 绩效指标设计的另一种原则（清华大学卢纪华教授对SMART原则的完善）

• 绩效指标体系的设计工具与适用范围

← 要素图示法

← 问卷调查法

← 个案研究法

← 面谈法

← 经验总结法

← 头脑风暴法

• 绩效指标单元的设计原则

• 绩效指标各单元要素及其设计方法

← 被考核人的设计方法

← 指标名称的设计方法

← 指标指向的设计方法

← 测评工具的设计方法

← 数据来源的设计方法

← 数据提供者的设计方法

← 权重的设计方法

← 目标值的设计方法

← 考核周期的设计方法

← 考评者的设计方法

← 数据应用的设计方法

◆ 绩效沟通

• 绩效沟通原则

• 沟通的责任人

• 沟通的时机

• 绩效沟通的话术

← 绩效沟通中的问题清单

← 绩效沟通结束前的问题清单

← 绩效沟通的结构性话术

← 绩效沟通的麻烦制造者

◆ 绩效管理常见问题与应对

❖ 演练与辅导

◆ 监督、检查与指示的演练与辅导

◆ 评价体系设计的演练与辅导

◆ 绩效思想设计演练与辅导

◆ 绩效指标设计演练与辅导

◆ 绩效应用设计演练与辅导

◆ 绩效沟通演练与辅导

4咨询艺术

❖ 咨询的需求从何而来

❖ 咨询的导火索

❖ 咨询的本质

❖ 咨询的面子工程

❖ 咨询的周期设计

❖ 咨询的考虑要素

❖ 咨询的常规工作

❖ 咨询的目标设计与企业文化

❖ 咨询的访谈方法

❖ 咨询的观察方法

❖ 咨询的资料解读方法

◆ 战略

◆ 流程

◆ 制度

◆ 职能

◆ 工作计划与总结

◆ 会议纪要

◆ 奖惩

◆ 薪酬

◆ 绩效

◆ 现场管理

❖ 演练

◆ 资料解读

◆ 访谈

◆ 工作现场观察