华为人才管理秘籍

华为人才管理秘籍

课程背景：任正非说：每一个骨干员工都必须努力培养超越自己的接班人，这是我们事业源源不断发展的动力。

我们要造就一大批优秀干部、工人，才有希望在未来十年内全面实现国际接轨。只有全心全意、毫无自私自利之心的人，才会全力以赴地去培养超越自己的接班人。

但是只有大公无私的一颗心是不够的，方法、工具、案例更为重要，在干部人才管理上，华为是一本很好的教科书

课程收益：解决4大人才管理困境

1、公司有中长期业务战略，但没有人才规划，人才供应成为公司发展瓶颈

2、公司缺乏干部管理机制，没有干部选拔标准，干部能上不能下，内部山头主义、人才板结

3、公司没有干部培养体系，缺少干部梯队和人才储备，公司不得不迁就人才

4、公司没有专业人才管理机制，没有任职标准，专业人才展通道和培养机制不健全

课程大纲

第一模块：从经营视角看待人才管理体系

一、关于人力资源定位的思考

1.业务部门对人力资源的看法

2.人力资源面临的窘境

二、战略人力资源及人才管理框架

1.人力资源管理整体框架

2.通过人才需求识别到评估改进的闭环管理，保证人才供给管理的持续优化

3.人才战略规划方法与案例

第二模块：导向商业成功的干部管理机制

一、管理人才管理方法与实践

1.干部管理全景图

二、要求标准——干部的使命与责任

1.干部标准

核心价值观与使命感是衡量干部的基础

品德与工作作风是干部的资格底线

绩效是必要条件和分水岭，不承认茶壶里的饺子

能力与经验是持续取得高绩效的关键成功要素

三、干部考察——干部考察流程

1.AT干部考察对象及方式

2.通过干部考察，逐步建立全息立体的干部档案，干部画像

四、继任计划——公司在干部选拔任用中存在的困难

1.有效的继任管理依赖于成功的管理四大风险

2.通过继任计划对干部资源进行精细化管理和发展

3.后备干部继任梯队分层梳理

五、考核与激励——用制度保障干部保持方向感、使命感、危机感

1.高管：人与目标比+自己和自己比，绩效聚焦中长期战略目标，加入战略导入环节

2.作业类员工：人与标准比，牵引简化考核，牵引“多劳多得、精益求精”

3.一般管理者与专业员工：先人与标准比，再人与人比。赛马文化，导向冲锋

六、末尾淘汰——干部不合格干部调整

1.市场部正职集体辞职——发展转型期的新老交替

2.如何形成干部能上能下的组织氛围

七、干部监察

1.公司干部弹劾否决指导原则

2.干部工作作风管理

3.干部自我批判机制

4.干部监察机制

八、干部发展——原则与导向

第三模块：实现将军倍出的干部发展方案

一、管理技能培训阶段

1.管理者角色认知/管理三悟/管理案例研讨/欣赏个体差异

2.“总结”一：MST

二、系统领导力阶段

1.案例一：系统的干部在岗及后备队培养发展项目框架

2.案例二：简单的干部培养发展项目框架

“总结”二：干部培养发展总体框架设计

3.案例三：关键管理岗位干部培养发展项目

GM角色同心圆模型

培养方案框架

方案扩展框架

“总结”三：GMDP

4.案例四：干部高级管理研讨班—背景与目标

高级管理研讨班—学习内容

“实践-哲学-实践”“治-乱-治”的学习模式

项目中应用的学习方法：混合式学习/Blended Learning

高研班项目运作管理

“总结”四：干部文化价值观传承类培养发展项目

三、集成领导力阶段

1.案例五：战略预备队

为什么要建战略预备队？

战略预备队-运作机制

战略预备队-鉴定贯穿始终

战略预备队—各专业分队、场景及训战方案示例

战略预备队--核心学习策略

“总结”五：战略与变革转型类解决方案Tips

第四模块：打造专业“铁军”的任职资格与发展方案

一、任职资格——通过任职资格管理建立专业人才标准、进行识别与发展

1.专业任职资格标准应用

对员工的价值

开发指导原则

从结构V2.0到结构V3.0

销售专业任职资格标准架构示例

分层通用定义

2.专业委员会运作

任职资格管理责任主体

主要职责

任职资格认证——流程

二、专业人才发展——系统的员工学习资源建设

1.专业任职学习地图及课程体系建设案例

学习地图输出示例

学习设计核心流程方法

课程形式：面授、胶片类、网页类、多媒体类

2.团队能力提升方法论

案例：网络产品解决方案部能力提升项目

能力提升系统解决方案框架

总结：建设系统的人才管理机制，通过任职资格、人才发展及干部发展与管理，锻造一支能打仗、打硬仗、打胜仗的专业与人才队伍

主要研究与咨询方向：

人才管理、干部管理、专业任职资格体系、系统人才发展方案、课程体系设计

适合对象：董事长、总裁、CHO、高管团队、人力资源总监等