《高责任的管理授权能力训练》

《高责任的管理授权能力》主讲人：董洪斌

【课程背景】

你是否发现你的组织变成这样了：

管理者越来越忙，从早忙到晚。

而团队的问题越来越多。

绩效无法改善。

下属没有人愿意担当责任。

管理者交办的工作不能有效完成。

工作质量越来越差。

员工积极性上不来

能力得不到提升

整个企业的工作效率日渐低下。

管理者是否无暇考虑组织发展战略？

是否相信只有我才能做好这件工作？

我是否很难相信别人能把工作做好？

组织会出现这样的问题，是因为：管理者怕下属捅漏子，还是我来承担责任？ 或者不愿授权，是否因为我怕失去控制？再或者是我避免授权，是因为这样做太浪费时间？任何管理者都不可能独自完成所有任务，因此也不可能拒绝授权。只有掌握了恰当的授权方法，提高管理水平，才能从容不迫地应对各种挑战。授权是组织培养后备人才，优化组织结构，增强凝聚力和考察管理者能力的必不可少的重要工作。在实际工作中，授权并非如此简便可行。授权并非意味着使下属权力更大。而是授权使我们的组织可以提高部属的主观能动性；自己可得到解脱，生产力可得到延伸；部属可得到发展机会，对部属的激励和信任，可提高部属的责任心，可以使团队成员达到优势互补，更可使团队气氛和谐。高效授权为组织带来较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。授权也是一种文化。通过授权管理，管理者将庞大的组织目标科学分解分配，增加整理协调性，承担更大地责任，让团队每一个员工更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作。【课程特点】激情，有趣，注重互动；实战，有效，学之能用；实用，投入，案例精彩

【课程对象】副总经理、总裁助理、各职能部门总监/经理/科长、即将晋升的各职能部门总监/经理/科长

【课程时间】1天（6小时/天）【课程收益】1、全面了解组织的职能及运作组织的四项原则；

2、掌握授权的原则与方法，提高授权的有效性；3、了解授权的状况，懂得如何授权；4、帮助企业管理者掌握授权的具体方法和技巧。【课程大纲】第一章、尊重人性的四原则

一、团体与组织

现状共有的团体：基本团体、一次团体、非正式团体

目的与目标共有的团体：社会性团体、二次团体、公司组织

3、组织：任务的编制体/人的编制体

二、组织的类型与职能分类：

直线组织

职能组织

直线参谋组织

4、职能类别部门组织

5、独立事业型组织

1）事业部制组织

2）战略性事业单位

3）内部公司制

6、动态的组织

1）产品经理人组织

2）专案小组/任务小组

3）矩阵式组织

三、尊重人性的四原则

控制的幅度

1） 决定幅度的原因

2） 控制幅度的扩大

职务认知的整合：上司的期待/部属的接受度

（案例分析：我的工作应该做什么）（职务认知）

命令系统的统一：一件工作一位上司指挥

命令的下达方法

良好的命令方式（要思考：命令者的心态？）

现状下达命令

（案例分析：我到底应该执行哪位领导的命令？）

授权

1）授权的含义

2）个人自由决定的空间/创意的幅度

3）权限、责任、职务

第二章、授权的作用和认知授权

对上作用-提高效率化忙为闲 1）充分向下授权 2）降低决策层级 3）将决策点置于流程内部

（案例分析：不如我自己干，浪费时间）2.对下作用=培育员工激发潜力 1）打断下属负面的“依赖”神经链 2）训练了下属分析问题、全面思考问题的能力 3）让下属产生信心与成就感

激发下属的行动力

3、如何进行授权？

如何授权

授权的流程与控制

授权评估

有效授权的11绝技

授权的7忌

（写出你与部属授权面谈时引导的问

题（10个以上））

选择授权的事务 1.范围认定-目标明确责任清晰 1）管理授权的定义 2）任务分配和管理授权的差别 3）授权工作布置表 2.分别对待-有效区分因事授权 1）必须授权的工作 2）酌情授权的工作 3）不能授权的工作

（ 4）逐步授权的工作第四章、指定被授权人员 1、相互信任视能授权 1）为什么不愿授权 2）相互信任是授权的前提 3）不排除有效的监督 4）权变管理的“四性”

（演练：进行一次授权面谈） 2.避免反授-替他担责回绝做事 1）可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事 2）逃避型反授权 3）请示型反授权 4）问题型反授权