《用人成事》管理能力提升

用 人 成 事

---管理赋能与领导思维塑造

【项目对象】各层级管理者

【项目形式】课程、工作坊、微咨询

【项目收益】

通过三维训练：塑己--自我价值塑造 用人—收其心育其能 成事--

高效管理事务

打破传统管理思维，快速激活个体与团队，精准的战略解码与高效团队运营管理

培养一支带有本企业DNA、符合组织快速发展的管理者队伍

【项目体系】

















【项目背景】

1. 【为什么】作为管理者的你每天都陷身于具体事务而忙累不堪？

2. 【为什么】作为管理者的你总是扮演消防员的角色到处去救火？

3. 【为什么】作为管理者的你投入了大量精力仍达不到预期目标？

4. 【为什么】作为管理者的你手把手的教下属仍达不到你的要求？

5. 【为什么】作为管理者的你苦口婆心说了那么多下属仍无改变？

6. 【为什么】作为管理者的你看到员工懒散却不知怎样激励团队?

7. 【为什么】薪酬涨了又涨绩效变了又变，但问题还是没有改善?

8. 【为什么】会议开的很多仍然没有落实到位，执行力明显不足?

9. 【为什么】作为管理者的你如今陷入职业瓶颈，不知如何突破?

【项目特色】

有效---聚焦实际问题，让管理创造价值

课前调研+现场辅导+课后跟踪。从实际问题出发，强调课程与实际工作的匹

配性

直指管理中的焦点问题与难点

，导入情境与案例，使课程贴近学员解决实际问题 

有料---运用实效工具，让学习落地转化

不能落地的不讲。擅长运用管理工具帮助管理者对标企业战略，找准团队价

值定位

从“思维突破 →知识获取 →课堂练习 →

技能转化”到实际工作场景的落地转化

有趣---情景互动教学，让学员积极投入

通过引导、问题解析、沙盘演练、案例分析、工具运用、角色扮演、游戏互

动等

授课形式，使课程告别枯燥，寓教于乐、寓教于思

【项目内容】

(导入篇 管理的底层逻辑

知其因 解其密 掌其理

1. 管理百年发展史

1. 管理的起因、目的、功能、实质

2. 科学管理理论---任务管理

3. 行为科学理论---人本管理

4. 现代管理理论---成果管理

5. Z代管理理论---思维管理

(-从M向L的转变

(-从“问题思维”向“结果思维”的转变

工具：管理发展图谱、管理流程图、马斯洛需求理论、赫茨伯格双因素理论

练习：管理思维转变表

互动：思维突破游戏

2. 管理的二大维度

1. 事的维度：

(-定计划

(-抓过程

(-达目标

工具：目标图解

案例：个人目标与组织目标对标

2. 人的维度：

(-增意愿

(-育能力

(-提价值

工具：职业规划九问

案例：张三的成长之路

3. 管理发展的三个阶段

1. 物本管理阶段

2. 人本管理阶段

3. 心本管理阶段

解析：不同管理阶段的管理手段、员工表现与需求

案例：第一条生产线

案例：Z世代员工“干翻“老板

工具：管理循环表、管理变革与创新公式

4. 管理的四大关键

1. 善用资源

2. 解决问题

3. 把握时机

4. 达成目标

解析：四大项的解析与应用

(塑己篇 管人先塑己

在其位 尽其责 得其果

1. 角色定位与职责

1. 组织的构成

管理智慧：切斯特·巴纳德解读

2. 个体与组织的关系

管理智慧：彼得德鲁克解读

3. 组织角色

(-执行者角色---做事

【核心职责与三大关键要务】

(-管理者角色---理事

【核心职责与三大关键要务】

(-领导者角色---成事

【核心职责与三大关键要务】

工具：角色定位表

案例：组织辨识

互动：价值倾向测试

2. 组织角色精准定位之一：在哪里【找准位：价值贡献】

1. 所处环境决定个体角色

2. 环境定位的三个法则

(-文化导向

(-适应能力

(-价值贡献

工具：组织结构、

工具：角色分配表

研讨：优秀组织所具备的要素、超个体时代组织管理的思考

三、组织角色精准定位之二：面对谁【不错位：价值互动】

1. 人在群体中的底层需求

(-被看见

(-被需要

(-被尊重

工具：需求理论的应用

2. 面对上级之角色定位：执行者的定位与法则

(-结果导向

(-执行能力

(-价值贡献

案例：小张与小王的不同待遇

工具：高效汇报表

课堂练习

3. 面对同事之角色定位：协作者的定位与法则

(-协作导向

(-沟通能力

(-价值互动

案例：项目经理的冲突

工具：沟通准备表

互动：跨部门沟通游戏挑战

4. 面对下属之角色定位：领导者的定位与法则

(-成长导向

(-教练能力

(-价值培养

案例：王师傅教徒弟

工具：辅导七步骤

课堂练习

5. 客户面前：服务者。结果导向，价值创造

(-服务导向

(-辨识能力

(-价值塑造

案例：张三离职带走核心客户

工具：辨识需求表

课堂练习

四、组织角色精准定位之三：为啥来【奔高位：价值提升】

1、职业成长与规划

(-品牌导向

(-展示能力

(-价值提升

工具：职业画布、

工具：职业规划九问

案例：科学试验

课堂练习

5. 从优秀到卓越

1. 躬身入局---管理思维的蜕变

(-入组织的局---全局思维。四个关键词

(-入上级的局---高度思维。四个关键词

(-入同事的局---协作思维。四个关键词

(-入下属的局---领导思维。四个关键词

(-谋自己的局---成就思维。四个关键词

工具：入局思维四关键表

案例：2家知名企业文化解读

2. 以身作则---管理行为的改变

案例：孔子教育弟子

3、 从M(L的领导力塑造法则

(-影响力法则

(-引导者法则

(-核心圈法则

案例：收人收心

4、职业品牌塑造，获得他人追随

(-品牌的三维度

(-品牌七字诀

(-建立职业品牌的三大要素

(-影响他人信任与追随的行为

工具：职业化成长表

案例： 心理学测试

6. 成就优秀管理者的五字诀

1. 道---做正确的事

研讨：三模块应用

2. 法---正确的做事

研讨：三模块应用

3. 术---灵活的做事

研讨：三模块应用

4. 器---高效的做事

研讨：三模块应用

5. 势---影响人成事

研讨：三模块应用

工具：管理者管理模块表

(用人篇 用人先“收心”

选其才 育其能 收其心

1. 团队管理者的人力资源观

2. 组织人才盘点

1、组织用人的标准

2、人才盘点的意义

3、人才盘点的三问十维

工具：人才盘点准备表

工具：人才盘点应用表

课堂练习

三、员工成熟度与领导风格

1、什么是员工成熟度

2、下属工作成熟度的四种状态

①-没能力没意愿下属的特征

②-没能力有意愿下属的特征

③-有能力没意愿下属的特征

(-有能力有意愿下属的特征

工具：职业成熟度特征分析表

课堂练习

3、领导风格与员工成熟度的匹配：

①-当员工处于成熟度①时领导者的领导风格

②-当员工处于成熟度②时领导者的领导风格

③-当员工处于成熟度③时领导者的领导风格

(-当员工处于成熟度④时领导者的领导风格

工具：基于员工成熟度的九宫格管理

课堂练习

四、领导者即是教练者

1、教练的四大职能：

①-指导职能

②-辅导职能

③-建议职能

(-陪跑职能

2、教练的三阶段：

①-材：教练方式

②-才：教练方式

③-财：教练方式

工具：教练执行表

课堂练习

3、教练四步典

①-教练前的分析与准备

②-教练实施

③-观察纠偏

(-长期跟踪

案例：王经理的辅导

练习：教练下属的步骤练习

五、有效授权的艺术

1. 有效的工作授权

(-工作布署的目的

(-布置的条件

(-布置的宗旨

工具：工作布置检查表

2、工作授权的四明确

(-工作内容：做什么-----工作目标、标准

(-工作方法：怎么做------采取措施、策略

(-工作分工：谁来做------责任明确、边界

(-工作进度：时间量------关键节点、期限

(-工作验收：有结果------工作考核、奖惩

工具：5W2H

案例：调岗风波

课堂练习

3、授权的三步骤

(- 授的方法

(- 权的设置

(- 人的评估

4、授权到位的自我工具

(-下属对你的指示存在误解吗？

(-下属的工作成熟度有了解吗？

(-下属对本项目有足够信心吗？





工具：1、资源配置表

2、过程追踪表

3、复盘工具

六、赞美的艺术

1. 赞美公式

2. 用行动表达赞美

3. 让对方被看见

4. 打追光：照亮行为而不是照亮禀赋

5. 赞美的三段论

(-你做得真好

(-你是怎么做到的

(-你总结的真好，我跟你说说对我的启发

案例：王总的人脉

练习： 赞美三段论

七、批评的艺术

1. 批评下属的三原则

(-了解事实

(-掌控情绪

(-达成目标

案例：发飙的王总

2. 批评有效的关键

(-控制环境

(-定义问题

(-刷新动作

(-设定反馈点

(-完成重启

案例：小要的离职

课堂练习

研讨：批评下属的注意点

3. 如何接受批评

(-不要公开场合暴露情绪

(-不要在受批评过程中急于解释

(-不要急于安抚上级情绪，而是要解决问题

(-主动给上级设定反馈点

八、、激励的艺术

1、有效激励的原则

(-及时赞美

(-行为建模

(-反馈闭环

2、有效激励的时机

3、激励的五个维度

1）情、2）理、3）灾4）利5）势

案例：刘备征服人心的艺术

案例：唐总的激励艺术

课堂练习

(成事篇 成其事必先利其器

建系统 理流程 塑文化

一 成事靠系统

1. 知--定位系统【角色定位】

(-找准位

(-不错位

(-做到位

案例：王总的越级管理

工具：定位匹配表

2. 明--战略系统【战略解码】

(-定方向

(-找航道

(-拿结果

工具：战略解码分析表

3. 理--运营系统【流程梳理】

(-知流程

(-善协作

(-共利益

工具：组织架构分析表

4. 对--绩效系统【管理机制】

(-树标准

(-有奖惩

(-创价值

课堂研讨：绩效考核分析

5. 准--人才系统【人岗匹配】

(-选对人

(-培养人

(-有规划

案例：小张的痛苦

工具：职业倾向诊断表

6. 真--检查系统【过程把控】

(-盯方向

(-控节点

(-抓到底

案例：倒闭的工厂

工具：四三三检查表

7. 善--诊断系统

(-事后盘

(-找优劣

(-立标杆

工具：团队复盘要素表

8. 美--文化系统

(-走下墙

(-重行动

(-塑未来

课堂研讨：我们的文化传承

2. 组织诊断的六个维度

诊断1、目的/目标： 指明方向，使众人行

(-战略清晰

(-目标明确

(-使命驱动

工具：目标诊断表 课堂练习

诊断2、组织/结构： 排兵布阵，知人善用

(-组织架构

(-职责明确

(-团队效能

工具：职责诊断表 课堂练习

诊断3、关系/流程： 建立机制，培育土壤

(-流程清晰

(-协作互动

(-团队氛围

课堂研讨：灰色地带 课堂练习

诊断4、激励/奖励： 内在驱动，奖罚分明

(-明确性

(-公平性

(-即时性

课堂研讨：现有机制

诊断5、支持/机制： 资源匹配，扩大影响

(-支持系统

(-制度流程

(-保障系统

工具：职责诊断表 课堂练习

诊断6、管理/领导： 统合综效，全盘扫描

(-获得追随

(-给予帮助

(-反馈渠道

工具：反馈机制

课堂练习

课堂研讨