赋能管理者的修炼©

《赋能管理者的修炼©》课程大纲

主讲：王飞虎



一、课程背景Course Background



在面对“新率过速”的速变挑战，身处VUCA时代的个人和组织，都将面临一个重要的问

题：如何应对不确定的市场环境？传统的组织机能显然已经不能够适应，而普遍的经验

管理、逐级管理，甚至是绩效管理也变得效能很低。随着市场环境、客户需求、技术进

步的迅猛发展，组织和个人的知识体系同步更新了吗？如果我们还用老的方法去做事，

怎么保证比之前更优秀？怎么保证比对手做的更好？怎样保证面对突变的“黑天鹅”，我

们可以应对得来？因此，作为中高层管理者，应该打造自动赋能管理系统，也应该学会

自我赋能的工具和方法。





全球最伟大的CEO杰克·韦尔奇曾说：“数据和策略并不能帮你实现目标，但员工却能

帮你实现目标。”企业要想获得持续的竞争优势，管理者必须学会转变角色，彻底改变以

往高高在上的“大家长”形象，而是深入到基层管理中去“赋能”员工，即引导员工、培训

员工、激励员工和成就员工，从而转变员工的工作行为和态度，磨砺他们的工作素质和

技能，全面提升组织绩效和个人绩效。赋能型管理者就是要帮助员工发现自身的长处，

让员工充分认识到自身及工作的价值，从而合理利用自己的资源优势，发挥潜能，实现

最佳工作效能。



本课程基于赋能型组织建立通用的“人本管理”和“教练技术”两个核心理念，结合一系

列先进的思考和行动模式的工具与方法，找到一条最优的赋能管理之道，旨在打造团队

自动赋能系统，使管理者不断提升管理水平，从而助力企业提升竞争力。

二、课程收益 Course harvest

收益1：使受训学员充分理解赋能管理者的管理逻辑，通过双圈学习，反思现有组织

机制下的困境与变革阻力，；

收益2：掌握从理念、原则到方法的全面管理技能提升的核心知识框架，形成管理基

本思维闭环；

收益3：掌握赋能型组织中管理者沟通激励、解决问题、组织学习的方法，从而努力

打造团队自动赋能系统。

三、课程时间及对象Time & Participants

课程时间：3-5天（每天6小时）

授课对象：中高层管理者、管理骨干、后备干部或有意学习赋能技术者

四、课程大纲Syllabus

第一章：新时代的组织挑战

案例导入：VUCA时代的跨界打劫

1、VUCA商业环境四大特征

➢ 不稳定性

➢ 不确定性

➢ 复杂性

➢ 模糊性

2、管理环境的挑战

➢ 管理环境复杂多变

➢ 管理对象四个特点：年纪轻、学历高、有个性、不差钱

3、管理的本质

➢ 管理是为了组织熵减

➢ 管理为经营目标服务

➢ 管理不是越复杂越好

➢ 管理的核心对象是人

4、案例分析：无印良品的商业逆袭

5、小组讨论：变革的阻力与动力

第二章：管理者角色的重新定位

1、传统管理模式与赋能管理模式

➢ 经验管理1.0

➢ 科学管理2.0

➢ 赋能管理3.0

2、管理者三大角色

➢ 领导与效能

➢ 管理与效率

➢ 执行与赋能

3、赋能的根本含义

➢ 什么是赋能？

➢ 如何评价一个管理者是不是赋能管理者？

➢ 赋能管理的“新五大职责”

➢ 赋能管理三个“人”

4、管理者的思维升级

➢ 心智模式更新路径

➢ 赋能管理者重塑六大思维

➢ 思维工具：黄金思考圈

5、高效管理者的七个习惯

➢ 主动积极

➢ 以终为始

➢ 要事第一

➢ 双赢思维

➢ 知彼解己

➢ 统合综效

➢ 不断更新

6、自测反思：你是一个好的管理者吗？

第三章：人本管理的核心

1、人本管理的核心

➢ 尊重人

➢ 依靠人

➢ 服务人

➢ 发展人

2、识人工具之一：冰山素质模型

➢ 意愿与能力并重

➢ 激励员工的内驱力

➢ 赋能的两大方面：技能与心能

3、识人工具之二：需求层次理论

➢ 案例：90后员工需要什么？

➢ 从需求层次看内驱力

➢ 归属感与价值感

➢ 赋能管理者关注员工八大需求

3、识人工具之三：优势理论

➢ 战略角度的长板论

➢ 战术角度的短板论

➢ 课堂互动：最佳体验访谈

4、DISC个性特质

➢ 性格特质与人的发展

➢ 不同性格特质的优劣势分析

➢ 不同性格特质的管理者

➢ 不同性格特质的员工管理

➢ 课堂互动：DISC自测与指导

第四章：赋能管理者的有效沟通

1、沟通的本质

➢ 沟通的目的

➢ 沟通的五大特征

➢ 沟通的55387法则

➢ 乔哈里沟通视窗

➢ 课堂互动：我说你画、折纸游戏

2、有效沟通能力一：有效倾听

➢ 倾听的重要性

➢ 倾听的五个层次

➢ 有效倾听的3R技巧

➢ 有效倾听的训练步骤

3、有效沟通能力二：理解区分

➢ 理解层次模型

➢ 上堆、下砌和平行

➢ 案例：解决问题中的应用技巧

4、有效沟通能力三：提问能力

➢ 提问的意义

➢ 理解层次模型提问法

➢ ORID聚集式提问法

➢ 黄金圈九宫格提问

➢ 课堂互动：一对一会谈练习

5、有效沟通能力四：回应反馈

➢ 回应的禁忌

➢ 案例学习：表扬的二级反馈

➢ 案例学习：BIC负面反馈模型

第五章：辅导与教练下属

1、人性假设

➢ X理论与Y理论

➢ Z理论综合式管理

2、双因素激励

➢ 保健因素

➢ 激励因素

3、委派任务五步骤

➢ 视频观摩：李云龙布置任务

➢ 委派任务的重要性

➢ 委派任务五步骤

➢ 委派中的赋能管理

4、绩效辅导GROW模型

➢ 绩效辅导的重要性

➢ 绩效面谈的基本步骤

➢ GROW之目标设定

➢ GROW之现状分析

➢ GROW之发展路径

➢ GROW之行动计划

5、常用的教练话术

➢ 转变低能量的教练话术

➢ 不给建议的教练话术

➢ 促进行动的教练话术

第六章：权变与情境领导

1、菲德勒权变理论

➢ 理论核心思想

➢ 领导情境的三个要素

➢ 领导模式分类

2、情境领导力

➢ 创始人简介

➢ 基本假设与逻辑

➢ 下属准备度与基本表现

➢ 两种工作行为

➢ 四种领导风格

3、四种领导风格的管理行为

4、授权管理

➢ 量事授权与量能授权

➢ 合理授权的关键

➢ 做好授权评估

5、价值观赋能

6、案例分析：星巴克关注员工成长

第七章：群策群力（WORK-OUT）解决问题

案例导入：群策群力提升GE活力

1、群策群力的作用

➢ 群体动力学理论

➢ 群策群力的作用

➢ 群策群力技术的前提假

2、群策群力技术的三个阶段

➢ 准备阶段

➢ 引导阶段

➢ 实施阶段

3、问题分析解决六步法

➢ 识别和界定问题

➢ 分析问题的根源

➢ 探索可能的解决方案

➢ 确定最终方案

➢ 实施解决方案

➢ 评估效果并且标准化

4、群策群力技术的工具方法

➢ 引导师作用与操作要点

➢ 头脑风暴&团体列名法

➢ 探询与质疑

➢ 合并同类项

➢ 收益矩阵&紧急重要四象限

➢ 行动计划六要素

5、团队互动学习：团队共创课题

第八章：赋能型组织的学习技术

1、建立学习型组织

➢ 团队学习的七大障碍

➢ 学习型组织的三大系统

➢ 团队领导的四个角色

2、经验萃取——快速复制最佳实践

➢ 个人经验START法

➢ 经验萃取SCORE法

➢ 组织内部知识管理

➢ 案例分析：中国惠普公司的知识管理实践

3、业务复盘——模式在迭代中进化

➢ 方法论复盘——从经验中学习

➢ 价值观复盘——从失败中学习

➢ 裂变式的规模轮训