《4R目标计划管控》

《4R目标计划执行管控》

级别：中高级

主讲人：王海涛

目标制定了落实不下去，过程中没有检查和监控，例会体系冗长繁琐，都极大的阻碍战略的实现。为了解决此类问题，特开发本课程。

【课程宗旨】

解决在管理实务中出现的目标无法有效分解落地、计划和跟踪考核体系不完善，例会效率低下等问题，通过目标分解、计划管控、过程检查和会议管理，建立完善的战略和执行管控体系。

【学员对象】

高层管理者

中层管理者

后备管理干部

【培训时长】

2天

【课程价值】

提升管理意识，向战略管理者迈进。

建立年度、月度、周度目标分解体系。

解决管理者只抓业务，不做管理的问题。

建立完善的计划跟踪体系，并保证结果达成。

将KPI考核与GS考核相结合，完善绩效体系。

【课程纲要】

第一部分 真正的执行来自于战略目标

一、企业：战略与执行

（一）战略与执行（案例讲解互动）

（二）什么不是战略性的成功

1.组织能力无关的成功是非战略性成功

2.案例分析：爱基斯摩人与北极熊

（三）执行的三个阶段

1. 执行力1.0阶段：个人英雄主义

2. 执行力2.0阶段：虚假执行力

3. 执行力3.0阶段：从战略目标开始

二、中国式管理需要突围

（一）中国式管理的迷局

（二）现代管理的原点

公平、竞争、开放、交换、自由

（三）中国企业存在的四大问题

1. 缺乏有针对性的经营计划/预算

2. 缺乏明确的岗位责任与职能分工

3. 缺乏对经营过程的制度化管理

4. 缺乏科学有效的绩效考核办法

第二部分 建立法制化目标管理体系

一、什么是机制

1.机制是企业文化与价值观的保障

2.机制是公司战略落地的保障

3.研讨：我们的机制的问题

二、如何建立机制

1.机制建立的原则

2.机制建立的选题方法

3.如何建立机制

4.谁来建立机制

5.机制的推广方法

三、目标管理概述

目标管理的由来

什么是“目标管理”？

目标管理是“企业的导航系统”

第三部分 4R战略运营管控体系

一、基于战略目标的大4R体系

（一）R1：预算计划

制定目标，任务层层分解

自上而下确定业绩目标

自下而上形成行动策略

（二）R2：关键职责

定义界定关键职责

建立关键业绩指标

（三）R3：业绩跟踪

业绩跟踪报表体系

年/月/周质询会议

质询后行动改进

（四）R4：业绩评估

业绩评估、评级

业绩与薪酬挂钩

二、基于工作结果的小4R体系

（一）R1：结果定义

情景互动：遥控穿衣

R1：事前定义做事的结果

结果定义：有时间、有价值、可考核

（二）R2：一对一责任

情景互动：闹市追杀

R2：事前一对一责任

防止推诿扯皮，锁定责任

（三）R3：过程检查

R3：跟踪检查阶段结果

4RCOO检查

公开公正公平的第三方检查

第三方检查要点（情景模拟）

（四）R4：即时奖惩

R4是什么

事后即时奖罚

保持员工执行的兴奋状态

行动最大的动力来自于对结果的反馈

第四部分 目标管理·计划管控

一、建立目标管理体系——让目标统领全局（KPI考核）

建立基于战略的目标分解体系

精准KPA分指标

如何建立企业的关键业绩指标（KPI）考核体系

如何制定岗位的关键业绩指标（KPI）

二、建立绩效支持系统—让指标转化为计划（GS考核）

什么是GS过程性考核

GS工作的来源

让目标成为工作计划

练习：KPI转化为月度工作计划

第五部分 月报月计划工具训练

一、公司目标计划分解体系

（一）目标计划分解的步骤

1.公司年度战略目标制定

2.公司月度战略要点发布

3.部门月度战略要点发布

4.部门经理月计划提交

5.部门主管月计划分解

6.部门经理周计划提交

7.部门主管、员工周计划分解

（二）不同层级考核维度

1.高层管理者：年度、季度

2.中层管理者：季度、月度

3.基层员工 ：周度和日度

二、公司月度战略要点填写规范

（一）公司年度目标的维度

（二）公司月度目标的维度

（三）部门月度要点的描述

三、月报月计划填写规范

（一）管理工作如何填写

做战略、做机制、做文化、做团队

（二）业务工作如何分类

（三）客户价值工作如何填写

（四）现场训练点评

第六部分 如何召开质询会议

一、什么是质询会

（一）以结果为导向

（二）以改进为核心

（三）以开放为环境

（四）以内部客户为基础

二、质询过程的四个原则

三、质询会的流程

四、质询会的话术训练

五、质询会的质询要点

六、现场模拟质询会召开