《供应链管理-高成本，高库存与重资产解决方案》课纲（2-4天）

供应链管理-高成本，高库存，重资产解决方案

【课程背景】

经过30多年的发展，本土企业“家底”已经相当厚了，虽说创业还是主旋律，但守城的压力越来越大，很多企业处于从创业到守城的拐点，表现在整体经济增速从高变为中速，以前可以骑马打天下，但不能骑马治天下，骑马打天下只要善于抓机会，敢冒险，敢投入，但治天下需求提高管理水平，建立合适的系统流程，制定相应的规章制度，让企业更平稳，高效的运作，供应链管理就是此范畴。中国企业处在价值链的最低端。针对当前我国供应链管理企业实践与理论研究尚处在快速发展阶段，体现在：前端产品复杂度大，后端为重资产生产，中间乱，处于无序管理状态，典型的表现为高成本，高库存，重资产，

本课程从前端防杂--强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本，

后端减重—提高供应商管理能力，走轻资产运作之路，中间治乱—改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应，三大方面来展开，通过大量的案例讲解说明，将目前理论研究的重点并对企业管理实践具有重大价值的内容，通过典型案例的方式呈现学员【课程收益】

了解供应链管理的定义

掌握供应链复杂度产生的原因，复杂度与成本之间的关系

掌握如何有效控制产品复杂度的相关要素间的联系

掌握如何从客户，职能，组织，系统与绩效方面展开控制复杂度的思路方法

掌握控制复杂度需要从产品，组织，系统全面展开的思路与方法

明确为什么要进行轻资产运用的原因与目的

掌握轻资产运作实施的必要条件—供应商管理能力

掌握轻资产运作的手段与方法—供应商管理五阶段法的实施步骤与工具方法

掌握避免供应商管理失误的几种方法

明确供应链运作的焦点对象—库存

掌握库存的三种类型与产生的根源

掌握削减周转库存的思路，方法与工具运用

掌握削减安全库存的思路，方法与工具运用

掌握削减多余库存的思路，方法与工具运用

掌握供应链KPI体系的设计与管理方法

掌握供应链绩效体系的持续改进方法

【课程对象】

供应链总监，技术总监，生产总监，采购总监，PMC经理，生产经理，采购经理，仓库经理等

【课程时长】

2-4天（6小时/天）

【授课讲师】

郭涛老师

【课程方式】

60%理论+30%案例讲解演练+10%点评总结

【课程大纲】

第一讲、前端防杂-强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本

前言：面对经济“L型”增长陷阱，怎么办？（增长陷阱模型）

案例分析：振华重工怎么了？

案例分析：摩托摩拉如何死的？

1、产品复杂度为善意目标而产生，由专家创造的（产品复杂度成本模型）

案例分析：从苹果与汉王说产品的复杂度

复杂度的三个层次

产品开发不要指望多子多福

2、复杂度有好坏之分：主要是管理问题

案例讨论：为什么没有“山寨飞机”

客户愿意付钱的复杂度是好的-竞争优势

复杂度其核心是管理问题—预防为主

3、价格由市场决定：成本由复杂度决定

案例讨论：为什么街边的小餐馆都难长久？

4、产品的复杂度控制，不能只怪客户

案例讨论：戴尔是如何控制控制产品复杂度的？

5、产品的复杂度控制：不是所有的格子都填满

案例分享：美国西南航空与好市多超市案例

6、产品的复杂度控制：供应链职能的核心角色（产品复杂度指数表）

案例分享：乐柏美精简产品线

案例分析：日本NIT优化SKU

7、流程复杂度控制：必须以客户为导向

案例分析：12306买票系统为什么不好操作

8、组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”

9、组织复杂度：绩效考核的解决方案（KPI系统模型）

案例分享：鱼群试验

10、产品，组织和流程三管齐下，降低复杂度与成本（降本三台阶模型）

复杂度是成本的驱动器

供应链降本三台阶就是降低复杂度

案例分析：UTC如何降低复杂度来降低成本

11、从0到1与从1到N，复杂度的焦点各不相同

案例分析：KFC与街边小店的区别是什么？

12、复杂度控制离不开跨职能协作（复杂度控制模型）

产品复杂度控制的两大维度

设计与工艺相互关系

设计是前后端的连接点

案例讨论：为什么说夫妻关系最经济的关系

二、后端减重—提高供应商管理能力，走轻资产运作之路

1、重资产运作到了穷途末路（中国经济资本增长图、500强资产利润率表）

并购是供应链管理能力不足的替代品

供应链管理能力越低越依赖竖向集中

案例分析：中粮集团资产收益率？

重资产就如头顶磨盘

重资产常与现金短缺结伴而行

案例分析：振华重工怎么了

2、轻资产，专业化经营，换种活法（微笑曲线）

案例分析：海尔与IBM

案例分享：苹果成功的秘密

3、供应商管理能力是轻资产的必要条件（供应商管理流程、组织构架、KPI体系图）

是否有从选择到管理到绩效改进的流程？

是否有统一的，职责清晰的供应商管理组织？

是否有统一的供应商KPI体系和信息系统？

案例讨论：为什么供应商成为“公共草地”

有章可循的供应商管理—供应商管理五步法 （能力建设三位一体图）

供应商管理的误区（盈利分析表）

优化时抓小放大

案例分享：最低价中标是采购能力不足的表现

轻选择，重淘汰频繁试错

案例讨论：“牧人模式”与“猎人模式”

三、中间治乱—改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应

1、库存：企业运营的焦点问题（（L/T与现金流关系图、供应链库存模型图））

案例讨论：中国服装行业怎么了

库存与L/T的关系

库存与现金流的关系

现场演练：现金流与投资回报率

2、降库存运动为何失败

现场讨论：为什么库存总是反复？

3、三种库存类型与根源

4、三管齐下缩短周转周期，降低周转库存（L/T缩短模型图）

案例分析：罗尔斯.罗伊斯“40天引擎计划”

5、控制不确定因素，降低安全库存（S&OP运作计划）

案例分析：主妇买菜

信息不对称---不确定性

案例分享：日本NTI公司如何解决信息不对称问题

执行不力---不确定性

案例分享：日本NTI公司如何解决执力不行的问题

6、改善计划，降低多余库存（四重计划模型、设变流程）

案例分析：某民企优化设变流程削减多余库存

7、需求计划：从数据出发，由判断结束（需求计划流程图）

库存应由谁负责

案例讨论：为什么销售不对库存负责

案例讨论：为什么销售做不好需求预测

劳心者不得劳力，劳力者不得劳心

8、绩效不是执行的结果，其实是计划出来的（企业计划层次图、计划任务与影响度）

案例分析：某500强从供应导向到需求导向

9、不能寄希望于预测的准确度（销售预测表）

案例分享：某企业从备货生产转订单生产启示

10、供应链计划管理的KPI体系（供应链三大运营指标、供应链的效率边界图）

库存主要是计划指标

指标体系是供应链运营的“保护伞”

案例分析：管理供应链的“效率边界”

11、指标是责任体系的核心：选择饿死还是撑死

案例分析：指标管理要避免“孔雀效应”

12、计划体系的改进

案例讨论：A公司与B公司有何不同

总结，答疑