研发主管绩效管理和激励技巧实战演练

1. 导入：研发目标管理和激励技巧

1.1. “混沌”的绩效管理

1.2. 案例研讨 团队组建

1.3. 研发目标管理和员工激励中的常见问题

2. 目标管理介绍 

2.1. 研发人员“忙死了”现象的原因是什么？

2.2. 华为总裁任正非对管理者的定位

2.3. 美国大兵在战场的表现对中基层管理者的启示

2.4. 为什么要做目标管理？

2.5. 怎么做目标管理？

2.6. 几个问题交流

2.7. 研发管理者/工程师的目标管理/绩效计划的内容

2.7.1. PBC的目标：WIN（WHAT）

2.7.2. PBC的过程：EXECTIVE（HOW）

2.7.3. PBC的团队合作：TEAM（WHO）

3. 研发关键绩效指标体系设计

3.1. 什么是目标、指标、目标值？

3.1.1. 不能为了指标，忘了目标！

3.2. KPI设计的三种基本方法

3.2.1. BSC平衡计分卡

3.2.2. KRA/KPI关键结果领域

3.2.3. 职责－流程方法

3.3. 平衡计分卡介绍

3.3.1. BSC(平衡记分卡)的简介

3.3.2. 平衡计分卡BSC——某产品线（案例）

3.3.3. 练习：用平衡计分卡BSC方法来度量软件开发

3.4. 关键绩效领域法介绍

3.4.1. 练习：用关键绩效领域法设计项目KPI

3.4.2. 案例：产品质量度量的分解（关键绩效领域）

3.5. 基于“职责－流程”的KPI设计方法

3.5.1. 案例：产品质量度量的分解（关键绩效领域）

3.6. 上下级指标分解/承接的类型

3.7. 实战案例：产品开发部采用BSC和职责-流程法设计KPI

3.8. KPI筛选的原则

3.9. 不同层级人员的绩效目标构成（示例）

3.10. KPI指标按时间周期分解的原则

3.11. 小组演练：请研讨某个领域/部门KPI指标设计 

4. 如何制定研发绩效计划？

4.1. PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式

4.2. PBC的目标：WIN（WHAT）

4.2.1. 可以量化的就KPI

4.2.1.1. 选择、分解KPI和工作目标

4.2.1.2. 确定权重

4.2.1.3. 确定目标值：基本目标和挑战目标

4.2.1.4. 确定评分标准

4.2.2. 不能KPI量化的就细化

4.2.3. 不同层级/岗位的结果导向和过程导向要求程度不同

4.3. PBC的过程：EXECTIVE（HOW）

4.3.1. 研发重点工作的分析途径

4.3.2. 如何结构化表达研发重点工作?

4.3.2.1. 结论先行

l 案例：某公司汇报材料的结论先行案例

4.3.2.2. 以上统下

4.3.2.3. 归类分组 

l 案例：采用归类分组进行思考、撰写产品开发部的重点工作

4.3.2.4. 逻辑递进 

4.3.3. 研发重点工作有哪些？

4.3.4. 研发例行工作有哪些？

4.3.5. 小组研讨：请选择某一管理岗位，进行研讨，按照模板输出其重点工作； 

4.4. PBC的团队合作：TEAM（WHO）

4.4.1. 干部培养

4.4.2. 业务技能的提升

4.4.3. 组织建设

4.4.4. 知识共享

4.4.5. 激励与战略协同

4.4.6. 文化建设

4.5. 咨询项目案例：某公司产品开发部的战略解码、述职报告及PBC材料阐述

5. 研发经理/主管的工作如何分解到下属？

5.1. 管理者和员工的PBC撰写区别

5.2. 问题交流:如何管理不同类型的员工？ 

5.3. 部门工作分解的手段

5.3.1. 召开部门工作分解研讨会

5.3.2. 诱导式提问，让员工主动承接任务

5.3.3. “压担子”让下属承接工作任务

5.3.4. 如何确认员工理解了你的安排及交代？

5.4. 输出部门年度重点工作和日常工作分解地图

5.5. 各关键岗位细化出承接的工作目标、举措、衡量标准

5.6. 各关键岗位按模板制定PBC

5.7. 部门主管审视PBC以及工作量评估，完善工作量不饱和的PBC

5.8. 达成承诺的有效方法：让员工亲自讲解绩效计划

5.9. 各类研发人员的绩效计划示例

5.9.1. 项目经理的绩效计划

5.9.2. 软件工程师的绩效计划

5.10. 小组研讨：请选择某主管的工作计划，并分解到下属？

6. 如何对研发人员进行绩效辅导？

6.1. 绩效辅导的误区

6.1.1. 误区1：认为花时间做绩效记录是一种浪费

6.1.2. 误区2：绩效管理重要的是计划和评估，中间过程是员工自己搞定

6.1.3. 误区3：要时刻关注员工的工作过程

6.1.4. 误区4：只找个人原因，忽略系统原因

6.2. 实施绩效辅导的核心技术

6.2.1. 深度倾听

6.2.2. 有力提问启发思考

6.2.2.1. 常见的不当提问

6.2.2.2. 有力提问的技巧

6.2.2.3. 有力提问的应用案例

6.2.2.4. 案例：某主管如何**提问澄清了“因手工分板不良引起单板失效”问题

6.2.3. 有效反馈付诸行动

6.2.3.1. 积极性反馈定义、特点及应用案例

6.2.3.2. 练习：积极性反馈应用

6.2.3.3. 发展性反馈定义、特点及应用案例

6.2.3.4. 采用“三明治”式反馈还是发展性反馈（BID）？

6.2.3.5. 练习：发展性反馈应用

6.2.4. 如何诊断绩效问题：绩效诊断工具箱

6.2.4.1. 知识方面的问题诊断

6.2.4.2. 经验方面的问题诊断

6.2.4.3. 态度方面的问题诊断

6.2.4.4. 外部障碍方面的问题诊断

6.2.5. 解决冲突的GROW法则

6.2.5.1. G–承认和接受冲突、建立共同目标、标准和规则

6.2.5.2. R–人事分离，共享信息

6.2.5.3. O–共同探讨双赢方案，达成一致

6.2.5.4. W–制定行动方案：做什么，什么时候做，谁来做？

6.2.6. 讨论：对不同类型的研发人员如何针对性辅导？

7. 如何进行研发绩效考核及反馈？

7.1. 绩效考核的窘境

7.2. 成功进行绩效评价的条件

7.3. 绩效评估和述职的时间安排

7.4. 员工绩效考核程序

7.5. 绩效评估估算规则、结果分级

7.6. 绩效考核等级比例分配

7.7. 绩效考核的误区

7.7.1. 光环化倾向。考核中，将某一优点或缺点扩大，以偏概全

7.7.2. 近期行为倾向。以员工近的行为考评做为整个考核期的考核结果

7.7.3. 集中化倾向。不敢拉开差距，结果集中于中间及偏上

7.7.4. 宽容/严格化倾向。考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准

7.7.5. 绩效考核的其他误区

7.8. 绩效面谈

7.8.1. 绩效沟通面谈是研发主管面临痛苦的问题：一个绩效面谈的案例

7.8.2. 绩效面谈讲策略

7.8.3. 有序的绩效沟**程

7.8.4. 绩效面谈过程中要采取合适的语言模式

7.9. 角色扮演：根据设定的情景要求，进行绩效面谈模拟

8. 研发团队激励技巧

8.1. 激励的前提是识别出认同使命愿景价值观的员工

8.2. 研发人员的素质要求

8.3. 马斯洛需求五个层次

8.4. 保健因素和激励因素

8.5. 案例：优秀部门的优秀员工为啥换岗位？

8.6. 如何让研发人员充满激情？

8.7. 主管的影响力来自哪里？

8.8. 为什么愿景可以激发更持久的工作兴奋感？

8.9. 如何描绘愿景？

8.9.1. 练习：描绘愿景

8.10. 高层要有使命感

8.11. 高层要有使命感VS基层要有饥饿感