供应商开发与管理

供应商开发与管理 

课程时间

2025年10月16-17日，2天

课程地点 苏州

培训费用 4800元/人（含教材、午餐、茶点和证书）；

一、课程背景

▪ 当前国际政治经济形势，造成市场需求不稳定。国内过去3年疫情，造成居民消费降级。

▪ 供应商管理作为企业运营中的重要环节，面临严峻挑战：

Ø 前期选错供应商，后期合作举步维艰

Ø 企业一味追求低成本，在选择供应商时质量与成本难以平衡

Ø 供应商交期不保证、质量不达标、价格超预期…..

本课程帮助学员掌握供应商4步开发与6维管理，为企业精准匹配供应商，有效管控供应风险，构建与供应商之间顺畅的、长期的战略合作关系。

二、课程特色

实战演练：课程设置实战演练环节，帮助学员更好理解

教练式教学：以学员为主体，关注学员需求，聆听学员问题，启发学员思考；

四种讲解：理论知识通俗讲、案例分析学员讲、角色演练对方讲、实战经验讲师讲。

三、课程收益

▪ 了解供应商开发与管理的重要性、管理目标；

▪ 掌握供应商4步开发：寻源-评审-选择-批准；

▪ 学习供应商6维管理：合同管理、质量管理、风险管理、交期管理、绩效管理、关系管理。

四、课程对象

▪ 最佳：采购经理、采购工程师、供应商质量工程师

▪ 其次：与采购、供应商管理工作相关的人员

五、课程大纲

第一天 

模块一 供应商开发与管理的概述

1. 供应商开发与管理的重要性

ü 案例分析：供应“伤”

2. 供应商开发与管理的重要性与目标

3. 供应商开发与管理的常见问题

模块二 供应商开发（重点）

第一步 寻源_潜在供应商的搜寻

1．WHY为什么要寻源

2．寻源流程

1) 确认具体需求

2) 收集供应商信息：含大数据寻源

3) 远程沟通

4) 供应商调查

5) 竞争力评估

3．初次拜访

ü 目的：实地考察，如企业文化、价值观；前期预判，如以最快方式判断管理水平

4．准备正式评审

第二步 评审

1. Why为什么要评审

2. 评审形式

3. 评审要点

1) 评审要素：3个主要因素、5个非主要因素

2) 评审表的制定要求

3) 现场评审技巧

4) 撰写评审报告的要点

5) 发布评审结果

第三步 选择

1. 供应商选择的原则

ü 小组讨论：选择供应商要考虑哪些因素？

ü 情景练习：3种情景，选择哪家供应商

2. 供应商选择的误区

ü 小组讨论：”评审不合格“的供应商不得不用，怎么办？

3. 选择独家Or多家供应商

第四步 批准

1．供应商的资质批准

2．生产部件的批准

第二天 
模块三 供应商管理6维管理（重点）

1维：合同管理

1. 合同的概念、法律特征、功能、分类

2. 采购合同的要素：主要要素与其他要素

3. 采购合同主要风险点

1) 合同主体风险

案例1：主体身份不清

案例2：表见代理

采购合同主体的风险防范要点

2) 合同标的物风险

案例3：不可转让的标的

案例4：合同标的不明确

合同标的物风险防范要点

3) 合同签订与效力风险

案例5：供应商没有回复订单，合同成立吗？

案例6：不回复就默认为接受，有法律效力吗？

案例7：合同签字盖章就一定生效吗？

讨论：已离职的销售/采购签订的合同还有效吗？

4) 合同的履行风险

案例8：同时履行抗辩权

案例9：不安抗辩权

案例10：债权转让

案例11：没履行合同约定

5) 合同违约与责任风险

案例12：采购合同违约赔偿

案例13：代位权

4. 采购合同的变更、更新、终止与解除

5. 涉外采购合同的管理要点

ü 案例分析：涉外合同

6. 采购合同的实施流程、风险点

2维：质量管理

1．供应商质量管理的常见问题

2．供应商质量管理 7 阶段

1) 选择匹配供应商

2) 签署质量保证协议

3) APQP、PPAP

4) 过程质量控制

5) 入厂检验

6) 定期/不定期审核

7) 质量反馈与持续改进

3．供应商质量管理常用手段

3维：交期管理

1. 理解交期

ü 案例分析：供应商为什么不能及时交货

2. 缩短交期的方法

3. 交期延迟的常见原因

4. 交期延迟的应对方法

4维：绩效管理

1．绩效管理的目的

2．绩效考核周期

3．绩效考核指标：质量指标、交货准时率、价格指标、配合度指标

4．绩效管理综合考核：考核方法、考核结果分级

5维：风险管理

1. 风险管理概念、原因、与常见分类

ü 案例：风险管理

2. 风险管理流程

1) 风险识别

2) 风险评估

3) 制定风险应对计划

4) 执行风险应对计划

5) 风险监控与评审

3. 供应风险应对方法

ü 小组讨论：分析以下采购战略中的风险点与应对措施

6维：关系管理

1．Why为什么做SRM（供应商关系管理）

2．供应商传统与现代管理区别

3．供应商关系类型：CIP定义的9类供应商关系

4．9类供应商的合作关系

5．供应商数量管理

6．供应商3种分类管理

1) 按采购金额分类

2) 按价值与供应风险分类

3) 按业绩评估分类

ü 小组讨论：采购量小，供应商强势怎么办？

7．强势供应商管理 （普遍、共性的切肤之痛）

1) 供应商强势的原因

2) 强势供应商管理策略

8．客户指定供应商的管理（普遍、共性的切肤之痛）

ü 客户指定供应商强势的原因、应对策略

ü 小组讨论：供应商总是威胁停止供货，请问你会怎么办？

9．供应商大会

ü 供应商大会的意义

10．数字化时代下的供应商管理

ü 中大型企业优选SRM全景图

案例分析：基于海尔现象，海尔供应商管理策略是什么？

问答环节 课程总结

讲师简介

刘老师（Richard）| 采购与供应链管理

▪ 采购与供应链管理 资深讲师

▪ 8年 美资500强企业 亚洲采购中心 前总经理

▪ 15+个国家 海外供应商开发与多元文化管理 实践者

▪ 20+年世界五百强采购谈判与供应链管理  实战专家

▪ 埃里克森国际学院 认证教练

Ø 讲师经历

▪ Richard拥有20+年外企500强供应链高层管理的实战经验，服务并熟悉汽车、航空、通信、电子、电动工具等行业，专注领域为：采购管理系列、供应商管理系列。

▪ Richard曾就职过Schaeffler（德国舍弗勒）,  Safran（法国赛峰）, Commscope（美国康普）, Flex（美国伟创力）, Oregon（美国奥力根） 等知名企业，担任供应商质量管理、亚太区供应商开发经理、亚太区采购经理，亚太采购中心总经理，具有丰富的采购谈判、采购项目转移、采购降本、海外供应商选择与管理的实战经验。

▪ Richard曾代表企业高层商业访问15+个国家与地区，与美国，欧洲，亚太的品牌供应商进行专业采购谈判，对不同国家与地区的采购文化与采购管理有深刻理解与应用。其中：

▪ Safran（法国赛峰）2010-2012年空客350、波音787 新机量产需要，Richard负责亚太区核心零部件供应商开发，期间Richard组建国际专家团队，主导开发与认证亚太国家的核心供应商，如新加坡JEP、韩国现代。为Safran（法国赛峰）该项目缩减了高于30%的采购成本，获得法国总部高层的一致认可。

▪ Oregon（美国奥力根）2015年被私募基金收购，总部要求20周降本2000万美金。后通过美国、欧洲、亚洲3次供应商峰会与后续谈判，超额完成降本目标。Richard在其中负责亚洲供应商的主导谈判，以及欧美供应商，最佳备选方案主谈判者。为此，Richard荣升为Oregon（美国奥力根）中国区采购总经理，负责亚太采购项目与供应商管理。

▪ 2020-2021年，大宗原材料价格猛涨，采购成本急剧上升。Richard负责管控亚洲供应商涨价，延期涨价，将亚洲整体供应商采购成本涨幅控制在3%以内。

Ø 授课领域

1. 采购管理系列

▪ 《共赢的采购谈判技巧》、《采购价格分析与成本控制》、《采购人员核心技能的提升》

2. 供应商管理系列

▪ 《供应商开发与管理》、《供应商开发与质量管理》

Ø 授课风格

▪ 1个宗旨：教练式授课，以学员为主体，关注学员需求，聆听学员问题，启发学员思考。

▪ 2个特性：逻辑性，授课条理清晰、针对性强；实战性，学员实战演练，讲师国际多元化实战管理经验分享。

▪ 4种讲解：理论知识通俗讲、案例分析学员讲、角色演练对方讲、实战经验讲师讲。

Ø 服务客户（部分）

▪ 美国Oregon、Honeywell霍尼韦尔、Flex伟创力国际、梯梯电子、佰电科技、斯达克助听器、安波福电子、博格华纳、海众汽车、英纳法汽车天窗、库博、赫尔斯曼、斯托巴、宝韵精密、京瓷安施、康德瑞恩、东曜药业、荣昌生物制药、迈百瑞制药、医源医疗、睿创微纳、凌云吉恩斯、美国升旭液压系统、艾锐珐金属制品、挪拉通科技、苏州工业园区培训管理中心、 苏州市工程师学会、 昆山市工业和信息化局……